质量管理十大案例

　　一、阿迪达斯的失败

　　阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备(产品)目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。

　　面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。

　　二、摩托罗拉市场的萎缩

　　全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

　　三、国企的悲哀

　　内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。

　　300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。

　　四、霍利菲尔德的耳朵

　　20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

　　五、三洋公司的生意经

　　在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。

　　第一、

　　该商品对顾客来说，使用是否方便?

　　第二、

　　顾客是否买得起?

　　第三、

　　对经销商来说，是否容易买出去?

　　第四、

　　万一出现故障，是否容易修理，即容易得到保修?

　　第五、

　　工厂是否易于生产?

　　六、五粮液追求卓越之路

　　在上世纪 50 年代初的四川省宜宾市，几家古传酿酒作坊(拥有 600 多年酿酒 历史的明代窖池) 联合组建成立了“中国专卖公司四川 省公司宜宾酒厂”， 1959 年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而更名为“宜宾五粮液酒厂”。从 1985 年起，原五粮液酒厂创造性地将历史文化承传与现代的科学运作相结合，从而取 得了高速发展的巨大成就，

　　于 1998 年正式改制为宜宾五粮液股份有限公司(以 下简称为“公司”)，并在深圳证券交易所挂牌上市。自 80 年代中后期推行全 面质量管理以来，公司不仅在 1990 年获得了全国首批的“国家质量管理奖”， 而且始终坚持以质量为中心， 在同行业中率先建立起符合 IS09001 标准有效运行 的质量保证体系; 始终坚持以 PDCA 循环工作方式来不断改进和提升其整体水平; 始终坚持质量一票否决制，从根本上保障了企业经营效益的高水平提升。 公司上市以来，不仅连年保持着我国证券市场第一绩优股的地位，而且实现 了连续 13 年高速度、高效益的超常规发展，连续 9 年高居同行业规模效益之冠， 与同行业中第二名的差距在不断扩大。

　　2002 年，公司实现销售收入 57.03 亿元， 实现利税 22.22 亿元，形成了巨大的经济辐射和带动能力。 如今，公司又在为着他们第二次创业的战略目标拼搏奋进，五粮液人正用他 们的聪明才干和极大的创造力辛勤耕耘着， 要把公司打造成为一个著名的国际一 流企业，继续创造出更加辉煌灿烂的“五粮液经济奇迹”。 于是，人们不禁要问：他们凭什么?五粮液人的回答是：凭我们卓越的生产 工艺和品质，凭我们卓越的生产、研发、服务、管理的硬件软件环境，凭我们将 卓越的品质、形象和艺术表现与提升相结合的不断创新的市场营销，凭我们精艺 克靡、敏锐争先的五粮液人。一句话：凭我们不断对“创新求进，永争第一”这 一核心理念的高品质贯彻!

　　七、丰田质量的文化之魂

　　自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投 入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企 业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽 车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管 理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略， 每位员工都积极投 身工作，努力完成企业年产计划。 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投 入才是成功的关键。

　　丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企 业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽 车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管 理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略， 每位员工都积极投 身工作，努力完成企业年产计划。 企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植 根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这 一点自公司成立起从未改变过。 企业文化，在破产边缘重生 在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则 就是在 20 世纪 40 年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济 萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却 要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。

　　八、三鹿问题奶粉”事件

　　2008 年 9 月初，不断有媒体报道婴幼儿患肾结石的病例且多 数食用过三鹿的奶粉，三鹿集团被怀疑与婴幼儿患结石有关。经

　　过调查，2008 年 9 月 11 日晚，三鹿集团声明其 2008 年 8 月 6 日 前出厂的婴幼儿奶粉受到污染，市场上大约有 700 吨，并决定召 回受污染的奶粉。 这是三鹿集团首次公开承认自己的奶粉有问题， “三鹿问题奶粉”事件由此开端。2008 年 9 月 16 日，22 家婴幼 儿奶粉厂家 69 个批次的产品被检出三聚氰胺，伊利、蒙牛、光明 等榜上有名，至 2008 年 9 月 19 日 9 时，全国下架退市的问题奶 粉已达 3215.1 吨。至此，“三鹿问题奶粉”事件波及整个乳制品 行业。 “三鹿问题奶粉”事件共造成全国 29.4 万余患儿致病，至少 有 6643 名重患婴幼儿， 三名婴幼儿因此死亡。

　　三鹿集团因此破产， 问题奶粉所造成的经济损失巨大，行业遭受的经济损失和信誉损 失难以估量。其一期的损害赔偿数额巨大，重患婴幼儿的后遗症 问题仍难以确定。受“三鹿问题奶粉”事件影响，中国 2008 年 10 月乳制品出口量锐减 9 成多，其中奶粉更是成为乳制品中出口 下降幅度最大的品种，10 月出口同比下降 99.2%。

　　企业质量管理问题分析： 首先，由于近年来我国乳制品行业扩张过快导致企业奶源短 缺与质量过低是这次事件爆发的根源。2007 年全国奶类总产量 3633.4 万吨，是 2000 年的 4 倍之多，年均增长 21.7%。一方面是 乳制品行业的快速扩张， 另一方面却是整个行业的产能严重过剩， 一些省份产能过剩 40%到 50%都很普遍。 由于这两方面的原因必然 导致企业奶源短缺、质量过低。在 2007 年到 2008 年奶源出现短

　　缺的时候，企业为了保证生产就降低了对原料乳的质量要求，使 得不法分子有机可趁认为加入三聚氰胺， 这样一来可以通过检验， 一来可以虚增奶量。

　　对于社会来说，企业注重产品质量 管理工作是企业的社会责任，这样也会赢得消费者的喜爱，从而有助 于企业树立良好的企业形象，有助于企业发展壮大。对于控制产品质 量管理的关键部门和人员，要严格按照公司的规章制度要求，以严谨 负责的态度进行严格把关，保证公司的质量管理政策很好的落实。

　　九、哥仑比亚航天飞机失事

　　2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7 名宇航员全部遇难，全世界为之 震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成 此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有 2 万多块隔热瓦，能抵御 3000 度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的 非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值 衡量的宝贵的 7 条生命。 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了 0.15 毫米的铝物质， 正是这点小小的东西使澳 星发射失败。

　　十、海尔 1985 年砸冰箱事件

　　1985 年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来，砸掉 了。

　　通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第 一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步 我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要 拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

　　海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製 造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷” ，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶” 。這些 思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品 的“零缺陷” 。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在 100%。想了解更多用人之道 请点击广告买卖网