質量管理十大案例

　　一、阿迪達斯的失敗

　　阿迪達斯公司成立于1949年，其運動設備(產品)目前在全球同類產品的市場占有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場占有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達斯因其生產的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產品，三葉標志成了成功的象征。

　　面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認為自己擁有85%的市場占有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達斯公司的，沒有采取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。

　　二、摩托羅拉市場的萎縮

　　全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的產品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研制出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。

　　三、國企的悲哀

　　內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生產設備，以提高企業的生產能力，合同為期三年，三年后該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年為外商提供某種產品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3,000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議后認為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。

　　300萬元的設備到位后，該企業立即組織生產，由于生產能力不足，雖經全體職工的努力，第一年只生產出了8,000件產品，按合同規定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業調整好生產組織方式，準備大干一年，挽回經濟損失，但第二年只能生產8,500件，結果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失竟然達到了14,000,000元以上。

　　四、霍利菲爾德的耳朵

　　20世紀末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內竟然出現了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產商利用比賽中出現的轟動性新聞效應，突發奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時開發出外形新穎的產品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

　　五、三洋公司的生意經

　　在世界500家最大工業公司中排名地107位的日本三洋電機公司認為，要創造出大獲成功的商品，必須具備五個要點，而且這五個要點的順序不能顛倒。

　　第一、

　　該商品對顧客來說，使用是否方便?

　　第二、

　　顧客是否買得起?

　　第三、

　　對經銷商來說，是否容易買出去?

　　第四、

　　萬一出現故障，是否容易修理，即容易得到保修?

　　第五、

　　工廠是否易于生產?

　　六、五糧液追求卓越之路

　　在上世紀 50 年代初的四川省宜賓市，幾家古傳釀酒作坊(擁有 600 多年釀酒 歷史的明代窖池) 聯合組建成立了“中國專賣公司四川 省公司宜賓酒廠”， 1959 年因其產品五糧液酒的優秀品質和聲譽而更名為“宜賓五糧液酒廠”。從 1985 年起，原五糧液酒廠創造性地將歷史文化承傳與現代的科學運作相結合，從而取 得了高速發展的巨大成就，

　　于 1998 年正式改制為宜賓五糧液股份有限公司(以 下簡稱為“公司”)，并在深圳證券交易所掛牌上市。自 80 年代中后期推行全 面質量管理以來，公司不僅在 1990 年獲得了全國首批的“國家質量管理獎”， 而且始終堅持以質量為中心， 在同行業中率先建立起符合 IS09001 標準有效運行 的質量保證體系; 始終堅持以 PDCA 循環工作方式來不斷改進和提升其整體水平; 始終堅持質量一票否決制，從根本上保障了企業經營效益的高水平提升。 公司上市以來，不僅連年保持著我國證券市場第一績優股的地位，而且實現 了連續 13 年高速度、高效益的超常規發展，連續 9 年高居同行業規模效益之冠， 與同行業中第二名的差距在不斷擴大。

　　2002 年，公司實現銷售收入 57.03 億元， 實現利稅 22.22 億元，形成了巨大的經濟輻射和帶動能力。 如今，公司又在為著他們第二次創業的戰略目標拼搏奮進，五糧液人正用他 們的聰明才干和極大的創造力辛勤耕耘著， 要把公司打造成為一個著名的國際一 流企業，繼續創造出更加輝煌燦爛的“五糧液經濟奇跡”。 于是，人們不禁要問：他們憑什么?五糧液人的回答是：憑我們卓越的生產 工藝和品質，憑我們卓越的生產、研發、服務、管理的硬件軟件環境，憑我們將 卓越的品質、形象和藝術表現與提升相結合的不斷創新的市場營銷，憑我們精藝 克靡、敏銳爭先的五糧液人。一句話：憑我們不斷對“創新求進，永爭第一”這 一核心理念的高品質貫徹!

　　七、豐田質量的文化之魂

　　自從豐田公司開始運營以來，企業的領導者就堅信，對人員的投 入才是成功的關鍵。豐田文化自企業創立之初就已經成形，并成為企 業核心競爭力的來源。憑借著這種企業文化，企業運營精益高效，汽 車產品及時而經濟地投放市場，工程設計人員深刻了解用戶心理，管 理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發展戰略， 每位員工都積極投 身工作，努力完成企業年產計劃。 自從豐田公司開始運營以來，企業的領導者就堅信，對人員的投 入才是成功的關鍵。

　　豐田文化自企業創立之初就已經成形，并成為企 業核心競爭力的來源。憑借著這種企業文化，企業運營精益高效，汽 車產品及時而經濟地投放市場，工程設計人員深刻了解用戶心理，管 理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發展戰略， 每位員工都積極投 身工作，努力完成企業年產計劃。 企業文化是豐田模式的靈魂—員工的思考與行為方式深深地植 根于企業的宗旨與原則之中。其核心就是對人的尊重與持續發展，這 一點自公司成立起從未改變過。 企業文化，在破產邊緣重生 在危機時期，很多企業會首先求助于“精益”。豐田的經營原則 就是在 20 世紀 40 年代后期的經營危機時期創立的。當時，日本經濟 蕭條，汽車銷量驟降。豐田公司申請貸款以渡難關，但是銀行方面卻 要求企業削減員工以降低成本，否則公司就會被關閉。

　　八、三鹿問題奶粉”事件

　　2008 年 9 月初，不斷有媒體報道嬰幼兒患腎結石的病例且多 數食用過三鹿的奶粉，三鹿集團被懷疑與嬰幼兒患結石有關。經

　　過調查，2008 年 9 月 11 日晚，三鹿集團聲明其 2008 年 8 月 6 日 前出廠的嬰幼兒奶粉受到污染，市場上大約有 700 噸，并決定召 回受污染的奶粉。 這是三鹿集團首次公開承認自己的奶粉有問題， “三鹿問題奶粉”事件由此開端。2008 年 9 月 16 日，22 家嬰幼 兒奶粉廠家 69 個批次的產品被檢出三聚氰胺，伊利、蒙牛、光明 等榜上有名，至 2008 年 9 月 19 日 9 時，全國下架退市的問題奶 粉已達 3215.1 噸。至此，“三鹿問題奶粉”事件波及整個乳制品 行業。 “三鹿問題奶粉”事件共造成全國 29.4 萬余患兒致病，至少 有 6643 名重患嬰幼兒， 三名嬰幼兒因此死亡。

　　三鹿集團因此破產， 問題奶粉所造成的經濟損失巨大，行業遭受的經濟損失和信譽損 失難以估量。其一期的損害賠償數額巨大，重患嬰幼兒的后遺癥 問題仍難以確定。受“三鹿問題奶粉”事件影響，中國 2008 年 10 月乳制品出口量銳減 9 成多，其中奶粉更是成為乳制品中出口 下降幅度最大的品種，10 月出口同比下降 99.2%。

　　企業質量管理問題分析： 首先，由于近年來我國乳制品行業擴張過快導致企業奶源短 缺與質量過低是這次事件爆發的根源。2007 年全國奶類總產量 3633.4 萬噸，是 2000 年的 4 倍之多，年均增長 21.7%。一方面是 乳制品行業的快速擴張， 另一方面卻是整個行業的產能嚴重過剩， 一些省份產能過剩 40%到 50%都很普遍。 由于這兩方面的原因必然 導致企業奶源短缺、質量過低。在 2007 年到 2008 年奶源出現短

　　缺的時候，企業為了保證生產就降低了對原料乳的質量要求，使 得不法分子有機可趁認為加入三聚氰胺， 這樣一來可以通過檢驗， 一來可以虛增奶量。

　　對于社會來說，企業注重產品質量 管理工作是企業的社會責任，這樣也會贏得消費者的喜愛，從而有助 于企業樹立良好的企業形象，有助于企業發展壯大。對于控制產品質 量管理的關鍵部門和人員，要嚴格按照公司的規章制度要求，以嚴謹 負責的態度進行嚴格把關，保證公司的質量管理政策很好的落實。

　　九、哥侖比亞航天飛機失事

　　2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發生爆炸，7 名宇航員全部遇難，全世界為之 震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業一度受挫。事后的調查結果也比較令人驚壓，造成 此災難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有 2 萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000 度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產品，許多標準是一流的 非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值 衡量的寶貴的 7 條生命。 我國的澳星發射失敗只是因為配電器上多了 0.15 毫米的鋁物質， 正是這點小小的東西使澳 星發射失敗。

　　十、海爾 1985 年砸冰箱事件

　　1985 年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76 臺冰箱拿出來，砸掉 了。

　　通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在 1988 年 12 月就得全國同行業的第 一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步 我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要 拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創名牌。

　　海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製 造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷” ，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶” 。這些 思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品 的“零缺陷” 。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在 100%。想了解更多用人之道 請點擊廣告買賣網