質(zhì)量管理工具：戴明循環(huán)案例分析

 戴明循環(huán)案例分析　　案例一：PDCA循環(huán)法在費(fèi)用管理中的應(yīng)用[4]　　PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法，運(yùn)用PDCA循環(huán)法來預(yù)測(cè)、控制和考核費(fèi)用，既符合經(jīng)營(yíng)管理工作本身的規(guī)律性，也具有講究實(shí)效、解決問題的特點(diǎn)。一般來說，運(yùn)用PDCA循環(huán)法來控制管理費(fèi)用可分為四個(gè)階段八個(gè)步驟。　　一、第一階段：計(jì)劃（Plan）　　1.制定管理費(fèi)用各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)劃　　企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費(fèi)用實(shí)際支出的情況，分析管理費(fèi)用支出的現(xiàn)狀，給予實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，找出管理部門費(fèi)用支出中存在的問題和取得的成績(jī)。　　由于管理費(fèi)用的項(xiàng)目較多，而且許多費(fèi)用項(xiàng)目的金額很難加以準(zhǔn)確地確定，因此，要想找出管理費(fèi)用控制當(dāng)中存在的問題，就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費(fèi)用項(xiàng)目支出的實(shí)際數(shù)額，根據(jù)這些數(shù)額進(jìn)行分析，從而評(píng)價(jià)企業(yè)管理費(fèi)用的情況。經(jīng)過分析，應(yīng)找出工作中的成績(jī)和存在的問題，將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別，以便于進(jìn)行下一步工作時(shí)借鑒。　　會(huì)計(jì)部門是管理費(fèi)用控制的關(guān)鍵責(zé)任單位，而查找管理費(fèi)用控制中存在的問題實(shí)際上就是對(duì)自己工作的監(jiān)督，這需要一定的勇氣和職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費(fèi)用控制中存在的問題，在以會(huì)計(jì)部門為主的同時(shí)，要同時(shí)吸收其他部門的工作人員參加，以謀求這項(xiàng)工作更加客觀公正。　　為了更好地做好管理費(fèi)用的控制工作，應(yīng)制定管理費(fèi)用的考核辦法。在制定管理費(fèi)用的考核辦法時(shí)，應(yīng)首先將各種費(fèi)用區(qū)分為可考核費(fèi)用與不可考核費(fèi)用兩大類。　　可考核費(fèi)用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進(jìn)行控制的費(fèi)用。這些可考核費(fèi)用項(xiàng)目主要有業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等可控費(fèi)用項(xiàng)目。由于這些費(fèi)用大多分散在各部門，因而，應(yīng)制定出一個(gè)合理的定額，使各部門注意節(jié)約使用，從而使用企業(yè)的管理費(fèi)用不斷降低。　　不可考核費(fèi)用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費(fèi)用。這些費(fèi)用可不制定考核指標(biāo)，如工資和福利費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、印花稅等。由于不可考核費(fèi)用大多都是較為固定的，因而，其發(fā)生額可以測(cè)算出來。如果要對(duì)其進(jìn)行控制的話，則應(yīng)由企業(yè)的會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)，不能分解到各職能科部門。　　財(cái)務(wù)部門應(yīng)將全年的管理費(fèi)用制定出預(yù)算，在此基礎(chǔ)上，扣除較為固定的不可考核費(fèi)用數(shù)額，其余額作為可考核費(fèi)用下達(dá)到各部門，由各部門自行負(fù)責(zé)對(duì)這些費(fèi)用進(jìn)行控制。　　現(xiàn)將可考核費(fèi)用的定額制定參考辦法介紹如下：　　①辦公費(fèi)定額制定。辦公費(fèi)主要是各種辦公用品的支出，它一般可按各部門人數(shù)的多少制定，例如，若全年辦公費(fèi)定額為10萬元，則用10萬元除以總?cè)藬?shù)，算出每人的辦公費(fèi)，再用該部門人數(shù)乘以每個(gè)人的辦公費(fèi)，即為該部門的辦公費(fèi)定額。　　②差旅費(fèi)定額的制定。差旅費(fèi)數(shù)額的大小，主要受出差人次數(shù)、地點(diǎn)、距離、時(shí)間、交通工具、住宿標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目影響。差旅費(fèi)應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進(jìn)行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地，則可多核定些，而有些部門出差任務(wù)相對(duì)較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū)，則可少核定些。各部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際工作需要，嚴(yán)格控制出差的次數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)，以便降低費(fèi)用。　　③招待費(fèi)定額的制定。招待費(fèi)是一項(xiàng)重要的支出，在所得額的扣除項(xiàng)目中，全年招待費(fèi)數(shù)額的多少是有規(guī)定的，它是根據(jù)企業(yè)銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)由企業(yè)的稅后利潤(rùn)支付。所以，招待費(fèi)應(yīng)盡量控制在國(guó)家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因?yàn)檎写M(fèi)的開支較其他費(fèi)用更難以控制，會(huì)計(jì)部門應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)量的多少來分?jǐn)偅⑦M(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會(huì)計(jì)部門會(huì)同其他部門如廠長(zhǎng)（經(jīng)理）辦公室等，根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時(shí)應(yīng)注意下達(dá)招待客人的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。　　④郵電費(fèi)定額的制定。郵電費(fèi)主要是電話費(fèi)，在電話費(fèi)當(dāng)中，主要是長(zhǎng)途電話費(fèi)的數(shù)額應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加控制。應(yīng)建立長(zhǎng)途電話登記制度。如果可能，應(yīng)對(duì)電話加鎖，以控制長(zhǎng)途電話費(fèi)的支出。　　⑤其他支出定額的制定。其他費(fèi)用項(xiàng)目屬于一些雜費(fèi)，這些費(fèi)用一般不易確定數(shù)額，可將其與該部門的總費(fèi)用聯(lián)系起來加以確定。　　在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，常常會(huì)出現(xiàn)意想不到的情況，有些費(fèi)用的支出有時(shí)也不能完全估計(jì)出來。因此，應(yīng)在全年的總控制費(fèi)用中留有一定的余地，以便使全年的費(fèi)用總額不被突破。留下的機(jī)動(dòng)指標(biāo)，可由企業(yè)的會(huì)計(jì)部門或主要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)具體情況分配到各部門使用。　　2.分析產(chǎn)生問題的原因　　結(jié)合企業(yè)的具體情況，分析企業(yè)管理費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目支出的數(shù)額，找出影響企業(yè)管理費(fèi)用升降的原因。這些原因應(yīng)盡可能詳細(xì)，以免遺漏。　　管理費(fèi)用產(chǎn)生的原因很多，也比較復(fù)雜，因此，要找出管理費(fèi)用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會(huì)計(jì)部門與有關(guān)部門的人員一起，對(duì)管理費(fèi)用的開支逐項(xiàng)進(jìn)行分析研究。在一般情況下，應(yīng)將管理費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)額與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，編制成對(duì)比分析表。對(duì)于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因，應(yīng)查明是由于費(fèi)用控制手段有效產(chǎn)生的，還是費(fèi)用控制的不當(dāng)產(chǎn)生的，或是費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費(fèi)用控制工作做得好而使費(fèi)用降低，則應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以利于下一期的費(fèi)用控制，并可將其經(jīng)驗(yàn)推廣；若是由于費(fèi)用控制不當(dāng)，則應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因；若是由于費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素，則應(yīng)對(duì)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)提出修改意見，以便在下一步修改控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)作為參考。　　分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié)，如果原因查找不清楚或不準(zhǔn)確，就不能很好地提出解決問題的辦法，并會(huì)導(dǎo)致下一階段工作難度。因此，應(yīng)加大查找原因的力度，將管理費(fèi)用差異的各種原因找清楚。　　3.找出影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的關(guān)鍵　　影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的原因很多，但這些因素不是平行的，其中必然有主次之分。其中那些超過了計(jì)劃指標(biāo)且金額較大的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的主要因素。　　根據(jù)重要性原則和成本效益原則，在分析管理費(fèi)用超支原因的基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)超支較大的項(xiàng)目作為分析重點(diǎn)，用較少的時(shí)間和力量，對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行處理，并取得較好的效益。　　4.制定措施和計(jì)劃　　在找出主要原因之后，并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費(fèi)用上升的各種因素基礎(chǔ)上，制定出具體的控制措施和切實(shí)可行的計(jì)劃控制指標(biāo)。　　通過上述各項(xiàng)程序?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，在進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對(duì)這些問題和原因進(jìn)行分析后，成本管理部門應(yīng)會(huì)同有關(guān)部門和人員，共同制定消除不利差異的控制措施，并對(duì)一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計(jì)劃時(shí)間表。　　二、第二階段：執(zhí)行（Do）　　執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計(jì)劃。該階段是將第一階段所制定的各項(xiàng)措施和目標(biāo)付諸實(shí)施，并對(duì)具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個(gè)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵，它對(duì)整個(gè)企業(yè)費(fèi)用管理起著十分重要的作用。因此，各部門應(yīng)積極努力，千方百計(jì)地達(dá)到控制目標(biāo)，并力爭(zhēng)有所下降。在執(zhí)行過程中，為了使計(jì)劃指標(biāo)能順利完成，需要將控制指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)具體執(zhí)行部門和每個(gè)人，使每個(gè)部門和每個(gè)人都有各自的控制指標(biāo)，從而保證計(jì)劃指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。　　三、第三階段：檢查（Check）　　檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該階段主要是檢查事先所制定的各項(xiàng)措施和計(jì)劃控制指標(biāo)的執(zhí)行情況，找出存在的問題，檢查控制效果。對(duì)于計(jì)劃控制指標(biāo)執(zhí)行情況的檢查，可將實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)比檢查，如果企業(yè)管理費(fèi)用在某月份突然增加，并且突破控制上限，那么就需要找出費(fèi)用失控的原因，并提出具體的解決辦法，以保證控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。至于某月份費(fèi)用突破控制下線的情況，也應(yīng)查明原因。對(duì)于在企業(yè)管理費(fèi)用控制中存在的問題，可采用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖，可以明白地看出企業(yè)管理費(fèi)上升的原因。這樣，就能采取具體有效的措施加以解決，從而達(dá)到控制管理費(fèi)用的目的。采取這種方式，一般是通過召開座談會(huì)或書面征集意見稿的形式，由與會(huì)人員將影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的各種因素都找出來，剔除非主要因素，然后把各項(xiàng)主要因素繪制在控制圖上。　　四、第四階段：處置（Action）　　1.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績(jī)，納入標(biāo)準(zhǔn)　　由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所發(fā)生的管理費(fèi)用是多種多樣的，而在制定定額時(shí)又不可能對(duì)未來進(jìn)行完全的預(yù)測(cè)。因此，對(duì)于某一部門超過或低于定額費(fèi)用時(shí)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行具體的分析，找出差異的原因，以便于今后對(duì)定額進(jìn)行修改。并根據(jù)上述各階段的工作，總結(jié)出一些好的經(jīng)驗(yàn)，將其充實(shí)到各有關(guān)規(guī)章制度、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)中去，使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時(shí)可按此辦理；對(duì)于存在問題，應(yīng)查明原因，并采取相應(yīng)的控制措施。　　對(duì)于執(zhí)行結(jié)果低于定額費(fèi)用的，低于部分可轉(zhuǎn)入下年度使用，并可按節(jié)約額的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)該部門及人員。　　對(duì)于執(zhí)行結(jié)果超過定額費(fèi)用的，應(yīng)分析定額的原因。對(duì)由于工作量增加引起費(fèi)用的超支，則應(yīng)根據(jù)工作量增長(zhǎng)的比例，相應(yīng)增加該部門的費(fèi)用額，或?qū)υ黾拥囊蛩剡M(jìn)行單獨(dú)考核；如果費(fèi)用定額的超支是由于各部門未注意節(jié)約造成的，則應(yīng)沖減該部門以后的費(fèi)用定額，并相應(yīng)減少其以后的費(fèi)用定額，并對(duì)該部門負(fù)責(zé)人處以扣除獎(jiǎng)金等形式的處罰。　　獎(jiǎng)懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度，各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時(shí)，可按規(guī)定的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲。　　2.遺留問題轉(zhuǎn)入下期　　對(duì)于遺留問題，可轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)予以解決，并作為下一個(gè)循環(huán)解決的主要問題，防止類似情況的再次發(fā)生。　　這樣，隨著一個(gè)PDCA循環(huán)結(jié)束后，再將其轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán)，使控制費(fèi)用管理的工作能不斷進(jìn)行，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)不足。每次完成一次循環(huán)，解決一些問題，使費(fèi)用管理工作進(jìn)入一個(gè)新的水平。計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán)，一旦計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)既成為下一步繼續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀，因?yàn)槿藗兺ǔＯ泊瓮Ａ粼诂F(xiàn)狀，而不喜歡主動(dòng)去改變它。所以，我們應(yīng)當(dāng)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，推動(dòng)PDCA的循環(huán)。　　為了使PDCA循環(huán)法在費(fèi)用管理工作中的效果與日俱增，就要在整個(gè)企業(yè)管理這個(gè)大循環(huán)的基礎(chǔ)上，形成各部門、各環(huán)節(jié)、各項(xiàng)目費(fèi)用管理的小循環(huán)，依次又有更小的循環(huán)，直至落實(shí)到各科室和個(gè)人。這樣，形成了大循環(huán)套小循環(huán)，小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系，對(duì)企業(yè)費(fèi)用管理的控制、預(yù)測(cè)、考核起到了周而復(fù)始的推動(dòng)作用。　　案例二：PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用　　一、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的重要性　　全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)，對(duì)圖書館管理也一樣，不論是提高服務(wù)質(zhì)量，還是發(fā)揮圖書館的功能，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。　　1.有利于構(gòu)建圖書館完善的管理體系與創(chuàng)新體系　　PDCA循環(huán)來源于圖書館的實(shí)踐工作，在提出計(jì)劃，制定計(jì)劃之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過檢查找出問題和原因，最后就要進(jìn)行處理，通過從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復(fù)印證，客觀、全面而有效地實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)并使之動(dòng)態(tài)地發(fā)展，在循環(huán)過程中不斷對(duì)各部門產(chǎn)生的問題進(jìn)行總結(jié)和反饋，肯定成功的經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，將成功的經(jīng)驗(yàn)和措施制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。同時(shí)找出失敗的原因并加以總結(jié)，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓(xùn)都納入圖書館相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化，從而構(gòu)建完善的圖書館管理體系與創(chuàng)新體系。　　2.能加強(qiáng)溝通，形成良好的工作氛圍　　PDCA循環(huán)在制定目標(biāo)指標(biāo)的過程中必須進(jìn)行全面的調(diào)研，廣泛征求館員的意見和要求，制定出可行的計(jì)劃，同時(shí)在實(shí)施計(jì)劃中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)于不達(dá)標(biāo)項(xiàng)目及時(shí)整改，提出整改建議和意見，并在下一次檢查整改效果，避免了類似問題的重復(fù)發(fā)生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個(gè)互相學(xué)習(xí)、交流和溝通的過程。科學(xué)的管理調(diào)動(dòng)了館員工作的積極性，使館員在工作中無懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的工作氛圍，最充分地調(diào)動(dòng)了人的主觀能動(dòng)性，最大限度地滿足了個(gè)人和社會(huì)對(duì)圖書館的利用與需求。　　二、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的具體運(yùn)用　　1.計(jì)劃階段（P）　　也稱準(zhǔn)備階段，就是制定圖書館目標(biāo)指標(biāo)工作計(jì)劃。在制定圖書館目標(biāo)指標(biāo)過程中必須結(jié)合圖書館的實(shí)際情況，全面進(jìn)行調(diào)研，回顧上一循環(huán)取得的成績(jī)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，編制出各部門的工作計(jì)劃，計(jì)劃不僅包含目標(biāo)，而且包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的措施，制定出詳細(xì)的目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和支撐材料，并針對(duì)各部門過程發(fā)生的不同時(shí)間制定詳細(xì)完成計(jì)劃時(shí)間表，同時(shí)落實(shí)責(zé)任，將監(jiān)控的實(shí)施任務(wù)分配給相應(yīng)的管理人員。　　2.執(zhí)行階段（D）　　是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖書館員按制定的計(jì)劃和措施具體組織實(shí)施，根據(jù)細(xì)化后的策劃，把任務(wù)層層分解到人，使館員各施其責(zé)，內(nèi)部充分溝通、協(xié)作，嚴(yán)格按照既定進(jìn)度實(shí)施。在實(shí)施過程中對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)必須有詳細(xì)的記錄材料，做到有據(jù)可查。同時(shí)在整個(gè)過程中，目標(biāo)責(zé)任人應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶崾九c指導(dǎo)，確保目標(biāo)指標(biāo)的順利進(jìn)行。　　3.檢查階段（C）　　是實(shí)施PDCA循環(huán)的重要步驟。首先圖書館員可以根據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行定期和不定期的自檢、互檢，從自己的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)手段、讀者到館情況、業(yè)務(wù)工作質(zhì)與量、讀者的意見和建議、問題整改及布置工作完成情況等方面進(jìn)行定期與不定期的檢查，在檢查中及時(shí)糾正和采取補(bǔ)救預(yù)防措施，不斷完成自己負(fù)責(zé)的計(jì)劃內(nèi)容。圖書館目標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人對(duì)照計(jì)劃內(nèi)容，定期或不定期檢查各科室實(shí)際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時(shí)在檢查中加強(qiáng)和館員的交流和溝通，從館員、讀者的反饋和內(nèi)部審核中了解讀者或用戶的意見，完善圖書館的服務(wù)，發(fā)揮圖書館的功能，達(dá)到不斷改進(jìn)質(zhì)量管理體系的目的。　　4.總結(jié)處理階段（A）　　是PDCA循環(huán)的升華過程。圖書館通過檢查在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)的實(shí)踐情況和目標(biāo)指標(biāo)的完成情況，認(rèn)真總結(jié)有效的經(jīng)驗(yàn)、措施、準(zhǔn)則，并將他們納入到圖書館相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度與規(guī)定之中，作為今后工作的依據(jù)；并詳細(xì)分析在檢查中出現(xiàn)的問題，加強(qiáng)與各部門責(zé)任人和館員的交流溝通，共同尋找管理中存在的問題，結(jié)合圖書館總體發(fā)展目標(biāo)，明確雙方下一階段需要共同改進(jìn)的方面，制定出新的解決方案，并將其轉(zhuǎn)入到下一個(gè)循環(huán)中去解決，如此循環(huán)運(yùn)行，完成一個(gè)PDCA循環(huán)周期。　　三、圖書館管理中運(yùn)用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題　　圖書館管理中運(yùn)用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題有以下幾點(diǎn)：　　⑴對(duì)圖書館的工作目標(biāo)、指標(biāo)的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、針對(duì)性強(qiáng)、有可操作性。落實(shí)每個(gè)循環(huán)的責(zé)任人，做到分工明確。　　⑵提高館員的實(shí)踐能力。PDCA循環(huán)只是一種管理方法，而管理的關(guān)鍵在于人，要做好宣傳，加強(qiáng)對(duì)圖書館員的培訓(xùn)，提高館員應(yīng)用循環(huán)解決問題的意識(shí)和能力。　　⑶形成書面材料。在運(yùn)用循環(huán)的過程中，須時(shí)刻注意材料的收集、整理，記錄要全面，結(jié)果要真實(shí)，使下一個(gè)循環(huán)有據(jù)可查。　　⑷PDCA循環(huán)不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，必須持之以恒地認(rèn)真執(zhí)行下去，才能發(fā)揮圖書館最大功能作用。　　案例三：PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的分析　　一、PDCA循環(huán)對(duì)提升企業(yè)培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)實(shí)意義　　1.變經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理為科學(xué)的培訓(xùn)管理　　PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)總結(jié)培訓(xùn)各階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的長(zhǎng)效機(jī)制。　　2.變復(fù)雜的培訓(xùn)管理為簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范　　PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循，把復(fù)雜的事情變得簡(jiǎn)單，再把簡(jiǎn)單的做成標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。　　3.規(guī)避培訓(xùn)管理風(fēng)險(xiǎn)　　PDCA循環(huán)嚴(yán)格有序的管理策略，可以規(guī)避重復(fù)培訓(xùn)、無效培訓(xùn)、培訓(xùn)人員流失、培訓(xùn)需求調(diào)查走過場(chǎng)等培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。　　4.造就和培育培訓(xùn)管理人才　　PDCA循環(huán)，是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，給管理者以智慧的啟迪，使培訓(xùn)管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟，并且以更加積極、奉獻(xiàn)、理性、科學(xué)的管理態(tài)度改進(jìn)培訓(xùn)管理流程，追求卓越品質(zhì)。　　二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的具體應(yīng)用　　1.第一階段（Plan）：策劃　　（1）分析培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀，找出存在的問題　　調(diào)研總體方案由人力資源部門擬定，其他部門協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標(biāo)明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對(duì)象有針對(duì)性、調(diào)查的方式恰當(dāng)。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對(duì)調(diào)查對(duì)象的不同分別采用問卷調(diào)查、面對(duì)面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展零售專業(yè)線的培訓(xùn)需求調(diào)查，調(diào)查的對(duì)象至少應(yīng)該包括營(yíng)銷負(fù)責(zé)人、二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)管理人員、加油站管理人員和操作人員，如果涉及設(shè)備設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的，應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的，應(yīng)征詢財(cái)務(wù)管理部門人員的意見。　　（2）通過培訓(xùn)調(diào)查后，找出產(chǎn)生問題存在的影響因素　　假設(shè)開展的是兼職教師缺乏因素分析，通過整理、歸納、找出如下影響因素：　　企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高，選拔不出更優(yōu)秀的教師。　　沒有教師選拔任用的合理通道。　　兼職教師的課酬太低，缺乏吸引力。　　上級(jí)公司沒有對(duì)兼職教師進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。　　沒有對(duì)兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評(píng)價(jià)。　　對(duì)兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進(jìn)行及時(shí)反饋與修正。　　兼職教師所授之課與其專業(yè)特長(zhǎng)不吻合。　　對(duì)兼職教師的激勵(lì)培養(yǎng)不夠。　　通過剝筍子的方式，層層探究下去，從一個(gè)大因素中再延伸出一些小因素，問題就會(huì)分析得更加透徹清晰。　　（3）找出各種原因中的關(guān)鍵因素　　將所有因素進(jìn)行全部歸類，用曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來，也可以通過表格的形式，進(jìn)行相對(duì)數(shù)與絕對(duì)數(shù)的比較，分列出關(guān)鍵因素，從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級(jí)單位其主要原因是不一樣，而且同一個(gè)主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。　　（4）針對(duì)主要影響因素，制訂培訓(xùn)整改措施　　根據(jù)主要影響因素制定培訓(xùn)整改措施一定要考慮如下方面：　　企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。　　企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)。　　企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展重心。　　企業(yè)急需、緊缺、儲(chǔ)備人才數(shù)量。　　上級(jí)公司培訓(xùn)指導(dǎo)意見。　　對(duì)現(xiàn)行培訓(xùn)資源的整合能力。　　企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價(jià)值觀與共同愿望。　　2.第二階段（Do）：實(shí)施　　執(zhí)行所制訂的培訓(xùn)計(jì)劃和措施。Do階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段，實(shí)施培訓(xùn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要選好、工作程序一定要清晰。　　現(xiàn)以我公司的實(shí)施培訓(xùn)流程為說明：　　（1）開班準(zhǔn)備流程協(xié)商事宜→印發(fā)文件→選送學(xué)員→審核確定→下達(dá)培訓(xùn)班準(zhǔn)備通知單→開班前預(yù)備會(huì)。　　（2）教學(xué)實(shí)施流程開學(xué)典禮→拓展訓(xùn)練→查找“意見領(lǐng)袖”→填寫培訓(xùn)日志→發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員→教學(xué)評(píng)價(jià)→考試考務(wù)→閱卷評(píng)分→排名排序　　（3）辦班結(jié)束流程結(jié)業(yè)典禮→總結(jié)點(diǎn)評(píng)→反饋信息→填寫學(xué)員登記表（卡）→填寫培訓(xùn)管理臺(tái)賬→獎(jiǎng)優(yōu)罰劣→收集整理→分類歸檔上述各個(gè)環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的，是PD-CA循環(huán)的具體體現(xiàn)。舉辦培訓(xùn)班的組織程序與商務(wù)會(huì)議相似，但比商務(wù)會(huì)議更應(yīng)注重細(xì)節(jié)和效果，如果將商務(wù)會(huì)議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體，培訓(xùn)班一定會(huì)辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。　　3.第三階段（Check）：檢查　　檢查培訓(xùn)計(jì)劃及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個(gè)獨(dú)立的階段，它涵蓋在各個(gè)環(huán)節(jié)，這也正是PD-CA所倡導(dǎo)的管理思想，也就是說一切的計(jì)劃、方案、措施、創(chuàng)新是否科學(xué)可行，都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。　　目前，Kirkpatrick的四層次模型在培訓(xùn)評(píng)估中占了主導(dǎo)地位。該模型將評(píng)估劃分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果4級(jí)評(píng)估。在這4級(jí)評(píng)估中，檢測(cè)的難度是遞增的，因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效的改變、人員素質(zhì)的提升與企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點(diǎn)是明白無誤的，績(jī)效的改變與培訓(xùn)又是相輔相成的。　　如在加油站經(jīng)理培訓(xùn)跟蹤調(diào)查中，不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財(cái)務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量安全、客戶檔案、應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系，更要從長(zhǎng)遠(yuǎn)來關(guān)注，通過培訓(xùn)或提高性培訓(xùn)后，對(duì)比分析參培學(xué)員對(duì)培訓(xùn)理念、教材及辦學(xué)方式的認(rèn)可度，關(guān)注他們?cè)诠芾砟芰Α⒉僮髂芰Α贤▍f(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力上是否有改善，在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)等一系列測(cè)評(píng)體系。　　4.第四階段（Action）：處理　　（1）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、鞏固成績(jī)，把效果好的總結(jié)提煉上升為“標(biāo)準(zhǔn)”　按照PDCA管理的精髓，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理與經(jīng)營(yíng)管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖然是個(gè)艱苦的過程，但也是積累與提高的過程。如省（區(qū)）公司加油站“五統(tǒng)一”的運(yùn)行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗(yàn)。　　（2）處置遺留問題，將其轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)　對(duì)本次循環(huán)中存在的問題，要重新分析原因，制定新的解決方案，以便進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)去解決，從而形成一個(gè)完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。如：在培訓(xùn)實(shí)施過程中，雖有不足但不可能馬上解決的問題就進(jìn)入到下一個(gè)培訓(xùn)實(shí)施管理中，采用新的措施來糾偏，如此反復(fù)，問題將會(huì)越來越少，培訓(xùn)管理工作將日趨完善。　　三、運(yùn)用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓(xùn)管理中應(yīng)主要遵循的要求　　1.樹立、培育、形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的系統(tǒng)觀念、市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、服務(wù)觀念、風(fēng)險(xiǎn)觀念、創(chuàng)新觀念在整個(gè)培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理中，要從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)來定位培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義，把整個(gè)培訓(xùn)工作視為系統(tǒng)工程來管理，不僅要考慮培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工，還應(yīng)考慮對(duì)合作伙伴的培訓(xùn)，用競(jìng)爭(zhēng)的觀念更好地在協(xié)作、支持、學(xué)習(xí)的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)工作空間，把培訓(xùn)當(dāng)成一種服務(wù)品牌來好好經(jīng)營(yíng)管理，要樹立培訓(xùn)是一種投資而不是消費(fèi)的觀念，在規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上創(chuàng)新。　　2.結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，在企業(yè)培訓(xùn)管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改進(jìn)的“三全”管理方法按照戴明的管理標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都不能只顧獨(dú)善其身，培訓(xùn)應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè)，是全體員工的共同使命與責(zé)任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制3個(gè)環(huán)節(jié)，以滾雪球的方式不斷循環(huán)，疊加培訓(xùn)績(jī)效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級(jí)到下級(jí)、從課堂教學(xué)到實(shí)踐調(diào)研、從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)方式、從培訓(xùn)手段到培訓(xùn)目標(biāo)等培訓(xùn)管理的全方位持續(xù)改進(jìn)。　　四、運(yùn)用PDCA循環(huán)原理對(duì)企業(yè)培訓(xùn)管理采取的相應(yīng)措施　　1.建立完善培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)　　根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負(fù)責(zé)、培訓(xùn)管理人員具體實(shí)施的培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓(xùn)管理崗，不能因職數(shù)限制而兼設(shè)，防止培訓(xùn)工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。　　2.合理設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)　　根據(jù)PDCA循環(huán)的原理，每考核一次就改進(jìn)一次、提高一次。年初，由人力資源部會(huì)同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上，合理設(shè)定培訓(xùn)管理目標(biāo)，將培訓(xùn)目標(biāo)與工作職責(zé)融合后逐級(jí)分解到每一個(gè)單位、部門和負(fù)責(zé)人，再通過月、季、年的績(jī)效考核逐項(xiàng)評(píng)定，不斷提升培訓(xùn)的組織策劃水平。　　3.統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理流程　　從計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)定、改進(jìn)的每一個(gè)培訓(xùn)環(huán)節(jié)，先制定培訓(xùn)的總流程、再細(xì)化每個(gè)環(huán)節(jié)的小流程。如按照培訓(xùn)的類型，分別制定送培、委培、自培的程序，以界定培訓(xùn)審批、研定、送達(dá)、歸檔的權(quán)限與職責(zé)，實(shí)現(xiàn)各分公司到各區(qū)域公司培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)流程的統(tǒng)一與規(guī)范化管理。　　4.培養(yǎng)培育本企業(yè)兼職教師隊(duì)伍　　中石化銷售行業(yè)24條專業(yè)線，如果僅依賴于外部的師資力量，不僅培訓(xùn)成本高，且培訓(xùn)的效果與初衷差別很大，因此各個(gè)石油公司一定要結(jié)合現(xiàn)狀，制定《兼職教師選拔、任用、培養(yǎng)、聘任實(shí)施細(xì)則》，在細(xì)則中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養(yǎng)方式與渠道、評(píng)價(jià)體系等。培養(yǎng)培育本企業(yè)的兼職教師是建立企業(yè)長(zhǎng)效機(jī)制的重要課題之一。　　5.改變完善培訓(xùn)模式與培訓(xùn)手段　　目前主要采用PPT教學(xué)模式，這種方式教師自由發(fā)揮的空間更大了，也比以前照本宣科的教學(xué)更生動(dòng)，但相同的課件不同的老師講解的差別卻很大，因此在改變培訓(xùn)模式的同時(shí)應(yīng)編排好教學(xué)大綱。現(xiàn)在推行的教學(xué)互動(dòng)方式對(duì)成人較適合，但從中也發(fā)現(xiàn)許多問題：一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識(shí)的灌輸，二是互動(dòng)成了教師或?qū)W生唱獨(dú)角戲。　　因此在改變教學(xué)模式的同時(shí)教學(xué)手段應(yīng)同時(shí)跟進(jìn)。　　6.加強(qiáng)培訓(xùn)知識(shí)的回爐與回歸　　今年中石化系統(tǒng)內(nèi)全面開展技術(shù)比武和技能鑒定活動(dòng)，這是對(duì)各分公司培訓(xùn)組織水平及培訓(xùn)效果的大檢驗(yàn)。在整個(gè)培訓(xùn)過程中，我公司始終抓住兩個(gè)重點(diǎn)不放：一是培養(yǎng)學(xué)員將理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐知識(shí)，再將實(shí)踐知識(shí)提煉上升為理論知識(shí)的回爐技能；二是注重學(xué)員將公共管理知識(shí)服務(wù)于專業(yè)知識(shí)的回歸技能。通過分公司的初賽、復(fù)賽、決賽后，在總決賽中，我公司零售專業(yè)線名列中石化全銷售系統(tǒng)前4名，財(cái)務(wù)專業(yè)線取得個(gè)人雙金牌的佳績(jī)。　　7.開發(fā)修訂適用性教材　　開發(fā)修訂本企業(yè)適用性教材主要有兩條途徑：一是直接拿集團(tuán)公司內(nèi)部現(xiàn)已開發(fā)成熟的教材，結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行修訂后啟用。如：《零售ME》、《有效的溝通》、《顧客需求心理分析》等教材可根據(jù)本企業(yè)的需要適度修善。二是組織相關(guān)人員開發(fā)本企業(yè)自用的教材。如《企業(yè)文化建設(shè)》、《員工個(gè)人修煉》、《人力資源管理》、《內(nèi)控管理手冊(cè)》、《物流管理》等教材，可由專家、兼職教師、培訓(xùn)主管等聯(lián)合開發(fā)。自編的教材突出了實(shí)際操作，適用性、針對(duì)性、可操作性較強(qiáng)。這方面廣東石油分公司做得非常好，僅2005年就自行開發(fā)了教材100多種，特別在數(shù)質(zhì)量管理方面，積累了數(shù)質(zhì)量專家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)公司油庫(kù)、管線、加油站的分布格局，改過去噸進(jìn)升出的計(jì)耗方法為升進(jìn)升出的計(jì)耗方法，通過控制與實(shí)施，使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統(tǒng)最低水平1‰（國(guó)家控制標(biāo)準(zhǔn)在3‰內(nèi)）。各分公司應(yīng)視管理的幅度制定《教材編寫暫行規(guī)定》，對(duì)教材的編寫、審批、試講、確認(rèn)擬定程序，并確認(rèn)好項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及付酬方式和具體金額。　　8.加大對(duì)培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)　　許多企業(yè)普遍存在一個(gè)誤區(qū)，即本身從事培訓(xùn)管理工作的人員反而很少有參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)管理人員是培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定及績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)定與需求調(diào)查、培訓(xùn)教材開發(fā)等培訓(xùn)管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓(xùn)管理者的素質(zhì)，才能真正提升本企業(yè)的培訓(xùn)管理水平。　　同時(shí)，鼓勵(lì)培訓(xùn)管理人員走向講臺(tái)，與學(xué)員進(jìn)行面對(duì)面的溝通與交流。大量的事實(shí)證明，有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理者提出的見解與主張才更有價(jià)值。　　9.有效整合現(xiàn)有的培訓(xùn)資源　　福建石油分公司利用廢棄的油庫(kù)，建造了多功能培訓(xùn)中心、模擬加油站等教學(xué)設(shè)施，并對(duì)兼職教師和培訓(xùn)管理人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。他們的經(jīng)驗(yàn)是培訓(xùn)硬件不足軟件來補(bǔ)，軟件不足管理來補(bǔ)。福建石油分公司因?yàn)檎犀F(xiàn)行培訓(xùn)資源的能力很強(qiáng)，所以其培訓(xùn)的管理水平也很高，因此在加油站規(guī)范化管理活動(dòng)中一舉摘得全銷售系統(tǒng)的桂冠。　　10.重視培訓(xùn)檔案管理及分析　　培訓(xùn)檔案是培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)效果評(píng)定、培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算、培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)分布、培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)，也是培訓(xùn)發(fā)展的歷史見證。同時(shí)與人才的培育、選拔、使用也緊密相關(guān)。所以分別設(shè)置課件資料庫(kù)、試題庫(kù)、兼職教師庫(kù)、影片錄相庫(kù)、學(xué)員檔案庫(kù)、費(fèi)用管理庫(kù)等一系列培訓(xùn)管理庫(kù)，擔(dān)任培訓(xùn)檔案信息采集的人員一定要用心做好這項(xiàng)重要的工作，并把死數(shù)字分析活，提出更加具有建設(shè)性的培訓(xùn)管理策略與方案。　　企業(yè)的培訓(xùn)管理工作具有很強(qiáng)的針對(duì)性、適用性、靈活性、實(shí)踐性、復(fù)雜性、前瞻性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、持續(xù)性、效果的滯后性與學(xué)歷教育不同的特質(zhì)性。PDCA循環(huán)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、研究、永無休止的學(xué)習(xí)與改進(jìn)的循環(huán)，與培訓(xùn)管理工作的實(shí)際需要十分符合，正確地運(yùn)用PDCA循環(huán)指導(dǎo)我們的培訓(xùn)工作，將有利于企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊(duì)，有利于鼓勵(lì)培訓(xùn)管理者積累培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)；有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考并投資培訓(xùn)管理工作。同時(shí)PDCA循環(huán)也是交流溝通、改進(jìn)績(jī)效的工具。中組部制定的《干部教育培訓(xùn)工作條例》和中石化集團(tuán)公司推行的技術(shù)比武與技能鑒定競(jìng)賽，又一次強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)管理在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。整合企業(yè)的內(nèi)部資源，通過“批評(píng)與自我批評(píng)”，依靠管理團(tuán)隊(duì)始終如一不折不扣的執(zhí)行PDCA循環(huán)中培訓(xùn)的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，以培訓(xùn)打造優(yōu)秀的員工，以培訓(xùn)創(chuàng)建驕人的業(yè)績(jī)！　　案例四：PDCA循環(huán)在工程項(xiàng)目進(jìn)度管理分析　　一、前　　言　　在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，參與各方都著力于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、投資及質(zhì)量進(jìn)行有效控制。筆者從項(xiàng)目業(yè)主的角度出發(fā)，通過工程實(shí)例將PDCA循環(huán)管理理論程序引入工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中，以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)性的控制。　　PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行管理并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。　　某水電開發(fā)項(xiàng)目營(yíng)地建設(shè)工程由17棟建筑物組成，總建筑面積逾3萬m2,該工程除土建標(biāo)外，還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項(xiàng)目。在總工期10個(gè)月內(nèi)要完成所有項(xiàng)目的建設(shè)，使?fàn)I地達(dá)到入住條件，這一要求使進(jìn)度控制從項(xiàng)目開始之初便顯得尤為重要，項(xiàng)目各組成標(biāo)段在時(shí)間上環(huán)環(huán)相扣，任何上一項(xiàng)目的延期都可能對(duì)整個(gè)工程進(jìn)度造成影響。為了保證該項(xiàng)目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成，項(xiàng)目業(yè)主在進(jìn)度控制中引入PDCA循環(huán)理論，以期對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。　　二、Plan（計(jì)劃）　　在項(xiàng)目開始之初編制一個(gè)詳實(shí)可行的工程進(jìn)度計(jì)劃是必不可少的環(huán)節(jié)。　　1.承包商提交進(jìn)度計(jì)劃　　通過招標(biāo)程序確定承包商后，業(yè)主方將要求其在進(jìn)場(chǎng)前提供更為具體的施工組織設(shè)計(jì)，其中包含了為按期完成項(xiàng)目而編制的工程進(jìn)度計(jì)劃。承包商通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工條件、外部環(huán)境的進(jìn)一步了解，需在投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上對(duì)該計(jì)劃做進(jìn)一步的調(diào)整，使其更具有合理性和可操作性。　　由于該項(xiàng)目后期場(chǎng)內(nèi)施工單位較多，相互間的干擾較大，特別對(duì)于后期進(jìn)場(chǎng)的承包商往往不能做出充分的估計(jì)，如弱電、二次裝修、綠化等承包商進(jìn)場(chǎng)后面臨相互間工作面的移交時(shí)間，以及設(shè)計(jì)變更等問題。這就造成原有的進(jìn)度計(jì)劃不能滿足要求，必須根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況做出新的調(diào)整，以保證工程按時(shí)完工，工程進(jìn)度控制也將以新的計(jì)劃為依據(jù)。　　2.監(jiān)理單位評(píng)審進(jìn)度計(jì)劃　　監(jiān)理單位在收到承包商報(bào)送的工程進(jìn)度計(jì)劃后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對(duì)其進(jìn)行評(píng)查。　　承包商在投標(biāo)時(shí)所編制的進(jìn)度計(jì)劃往往會(huì)為迎合業(yè)主對(duì)工期的需求而做一些刻意的調(diào)整，即使是中標(biāo)后報(bào)送的進(jìn)度計(jì)劃也可能會(huì)考慮其利益最大化而對(duì)部分項(xiàng)目的工期修改。此時(shí)監(jiān)理單位需要根據(jù)合同文件中承包商所承諾的人力資源、施工設(shè)備情況及施工方案等對(duì)其提交的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行仔細(xì)的分析，使業(yè)主的合理利益在合同條件下得到保證。監(jiān)理單位在評(píng)審承包商提供的進(jìn)度計(jì)劃時(shí)需要注意：（1）各分項(xiàng)工程的進(jìn)度安排在邏輯上是否合理，是否和總進(jìn)度計(jì)劃協(xié)調(diào)一致；（2）各分項(xiàng)工程工期設(shè)置是否合理，著重關(guān)注關(guān)鍵線路工期安排是否合理；（3）投標(biāo)文件中所承諾的資源投入是否能滿足進(jìn)度計(jì)劃的需求，機(jī)械設(shè)備在各分項(xiàng)工程的使用安排上是否有沖突；（4）相應(yīng)于進(jìn)度計(jì)劃編制的物資需求計(jì)劃是否合理；（5）評(píng)估工程項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)以及該進(jìn)度計(jì)劃的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。　　監(jiān)理單位對(duì)該進(jìn)度計(jì)劃評(píng)審后需提出具體意見，經(jīng)總監(jiān)審核并報(bào)業(yè)主單位批準(zhǔn)后予以執(zhí)行。評(píng)審不合格的工程進(jìn)度計(jì)劃，監(jiān)理工程師應(yīng)提出修改完善的意見，要求承包商在指定的時(shí)間內(nèi)重報(bào)。　　3.業(yè)主單位確認(rèn)進(jìn)度計(jì)劃　　該項(xiàng)目工程進(jìn)度計(jì)劃通過監(jiān)理的評(píng)審后業(yè)主項(xiàng)目管理崗人員需再次對(duì)其進(jìn)行討論，并以其為基礎(chǔ)利用Project等工具編制了自己的進(jìn)度控制計(jì)劃；為有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，還相應(yīng)對(duì)其樂觀情況和悲觀情況做了考慮。業(yè)主以該計(jì)劃為依據(jù)，日后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤控制，以便及時(shí)提出改進(jìn)措施。　　三、Do（實(shí)施）　　當(dāng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)入實(shí)施階段后，承包商即開始按既定的計(jì)劃、工序進(jìn)行施工。在此階段，由于受外部條件的變化、設(shè)計(jì)變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及天氣狀況等因素的影響，實(shí)際的施工進(jìn)度、施工工序難免會(huì)發(fā)生一定的變化。而如何在實(shí)施中應(yīng)對(duì)這些因素對(duì)工程進(jìn)度的影響，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的控制，就需要項(xiàng)目業(yè)主、監(jiān)理單位積極地發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防可能發(fā)生的變化，對(duì)已發(fā)生的影響進(jìn)度的事件積極處理。此時(shí)項(xiàng)目業(yè)主應(yīng)注意：。　　（1）協(xié)助承包商排除外部事件的干擾，保證場(chǎng)內(nèi)的正常施工秩序；　　（2）監(jiān)督承包商按既定的計(jì)劃、工序施工；　　（3）對(duì)由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng)；　　（4）對(duì)各種延長(zhǎng)工期的申請(qǐng)嚴(yán)把審批關(guān)；　　（5）對(duì)各種合理的工程進(jìn)度款支付憑證及時(shí)處理，保證承包商的良性資金流動(dòng)。　　四、Check（檢查）　　通過在實(shí)施中對(duì)工程進(jìn)展情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤和分析，項(xiàng)目管理人員可以方便地檢查進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，并可及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，以便采取有效的措施。　　1.工程項(xiàng)目信息的收集　　（1）要求承包商定期上報(bào)工程進(jìn)度報(bào)表資料，監(jiān)理單位在根據(jù)原定計(jì)劃對(duì)其進(jìn)行審核后報(bào)業(yè)主單位；　　（2）全面掌握工程現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期調(diào)整編制的進(jìn)度計(jì)劃，以便對(duì)工程總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù)；　　（3）掌握承包商資源投入情況，督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力；　　（4）掌握工程物資需求情況，要求承包商編制年、月、旬等計(jì)劃，運(yùn)用計(jì)劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。　　2.對(duì)進(jìn)度執(zhí)行情況跟蹤檢查　　在該營(yíng)地建設(shè)項(xiàng)目中，業(yè)主項(xiàng)目管理人員為有效控制進(jìn)度，自行編制了一套進(jìn)度計(jì)劃。該計(jì)劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整，并對(duì)關(guān)鍵線路項(xiàng)目重點(diǎn)跟蹤。通過與承包商報(bào)送計(jì)劃的對(duì)比，及時(shí)指出進(jìn)度可能滯后項(xiàng)目，分析其是否超過該項(xiàng)工作的自由時(shí)差或總時(shí)差，判斷其在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中對(duì)后續(xù)項(xiàng)目及總進(jìn)度可能造成的影響。　　五、Action（處理）　　在工程項(xiàng)目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時(shí)，項(xiàng)目管理人員應(yīng)及時(shí)采取果斷的處理措施，減少或消除各種不利因素對(duì)工程進(jìn)度的影響。　　（1）提早發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防不確定事件的發(fā)生。　　通過Check（檢查）階段，如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進(jìn)度時(shí)，應(yīng)果斷采取措施，防止不利事件發(fā)生，或減小其影響。例如，在本項(xiàng)目的建設(shè)期間，鋼筋、水泥等工程物資都需通過鐵路從外地調(diào)運(yùn)，而地方某農(nóng)產(chǎn)品在5~6月間將大量外運(yùn)造成鐵路運(yùn)輸緊張，為防治由于工程物資供應(yīng)不足造成進(jìn)度的拖延，項(xiàng)目管理人員提早要求承包商調(diào)整物資需求計(jì)劃，提前加大儲(chǔ)備，以防因物資短而缺造成工程延誤。　　（2）在施工過程中如出現(xiàn)對(duì)工程進(jìn)度影響較大的設(shè)計(jì)變更，業(yè)主應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位及時(shí)發(fā)出設(shè)計(jì)修改通知，督促承包商盡快提出相應(yīng)的施工方案。如工期不可調(diào)整則可采取趕工措施，在合同范圍內(nèi)給予承包商合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，以免承包商因費(fèi)用問題而消極怠工。　　（3）設(shè)立工程進(jìn)度獎(jiǎng)。對(duì)工程各主要節(jié)點(diǎn)設(shè)置適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度獎(jiǎng)金，提高承包商的積極性，促使其加大資源投入。　　（4）形成例會(huì)制度。項(xiàng)目管理人員通過與監(jiān)理單位、承包商的交談，在了解工程情況的同時(shí)可以掌握、協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，避免由于各方溝通原因?qū)こ淘斐捎绊憽！　。?）此外，項(xiàng)目管理人員還應(yīng)建立物資計(jì)劃等臺(tái)賬，同時(shí)對(duì)變更項(xiàng)目、可能導(dǎo)致索賠事件進(jìn)行跟蹤記錄，以便在應(yīng)對(duì)各種不確定事件時(shí)及時(shí)提出完整可靠的支持資料。　　通過在某營(yíng)地建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)管理理論，探討了其在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用和體會(huì)。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是一項(xiàng)綜合性事務(wù)，PDCA循環(huán)管理理論的使用，使項(xiàng)目進(jìn)度處于一種動(dòng)態(tài)管理中，通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，提高了管理手段的科學(xué)性和有效性，確保了工程項(xiàng)目的順利完成。