案例：運用“四全”管理提高醫院全面建設水平
1.以病人為中心，狠抓全程質量管理
當前醫療市場競爭主要靠的是優質服務、特色技術、良好信譽和優美環境，而關鍵是要做到一切以病人為中心，始終把患者的切身利益放在首位，全心全意地為軍內外患者提供優質服務。因此，我們把病人滿意不滿意作為衡量醫療服務質量的一個標準，通過深人開展“滿意在211醫院”系列活動，堅持全程服務全程抓，不斷提高全程服務質量，最大限度地滿足了病人的醫療保障需求。
一是規范醫護人員行為，營造良好醫德醫風氛圍。我們從完善規章制度等基礎性工作入手，學習制訂各項行之有效的規章制度。結合醫院實際制定了《醫德醫風教育及獎懲制度》和《致患者的一封公開信》下發到各個科室，并對患者進行了5項承諾：不吃請、不收紅包、不私自收費、不坐車開藥和不向院外介紹病人。每年年初還與科主任、護士長簽訂《醫德醫風工作責任書》，出現問題，實行一票否決制。通過設立醫德醫風舉報電話和舉報箱、建立隨訪患者制度、進行醫德醫風問卷調查、定期召開休養員座談會、聘請軍地有關人員為義務監督員等，進行全方位監控。醫院為每位醫護人員和科室都建立了醫德醫風檔案，記載平時表現，年底與各種獎勵掛鉤。對表現好的個人和科室視情節給予精神和物質獎勵，表現差的按《醫德醫風教育及獎懲規定》重罰嚴處。同時，堅持開展爭創文明窗口、文明病房和精神文明先進個人活動，進行獎優促先進。
二是推出全程透明操作，真正實現明明白白消費。為增加患者對醫院的信任，使患者明明白白消費、高高興興治病，我們做到了明碼標價，張榜公布。對各種費用可隨時查詢并打出清單，使患者對收費明細了如指掌。實行了部分單病種最高限價，同時在不違背醫治原則、不影響藥物療效的情況下，列出高、中、低3個檔次的藥品價格供住院患者自由選擇，使患者不多花一分冤枉錢。為保證這個措施的實行，醫院首先建立健全了價格管理體系，經濟管理科設專人管理，各科室配備兼職“物價員”，按國家標準建立醫療質量成本管理控制系統、單病種費用管理程序文件，并由經濟管理科和相關科室針對實際情況對部分單病種進行最高限價，把3個檔次的藥品收費、部分單病種平均住院日列出明細，在門診大廳“廣而告之”，使患者在人院前就能了解，并“對號入座”。此項措施的實施，使部分單病種的最高價格平均降低幅度較上年下降了25%，術前平均住院日較以前縮短0.7天，平均住院日較上年縮短2.3天。
三是加強學科人才建設，突出抓好醫療服務質量。在激烈的市場競爭中要有立足之地，要讓病人滿意，必須要有自己的“絕活”。我們的主要招法就是以科技為先導，緊緊圍繞患者需求，大力扶持重點專科，大力培養高素質人才，著力挖掘優勢技術，發揮技術效益，促進醫療服務質量的提高。在人才培養上，我們以學科帶頭人和中青年技術骨干為重點，先后選送護士專升本71人、函授大專90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士后3人，從地方引進研究生9人。目前，醫院共有碩士研究生73人，博士5人，博士后3人，碩士生導師1人，軍區重點學科帶頭人4名，軍區中青年技術骨干7名，9名同志被列為軍區第二期“千人工程”重點培養對象。我們在科研上對骨科的“脊柱畸形內在規律的研究及臨床應用”、優生優育技術中心的“妊高癥分子遺傳學”、消化內科的“腫瘤診斷與食道癌局部治療”等項目給予大力支持，收到了可喜的成果。全年申報26項科研獎，獲全軍科技進步二等獎、三等獎10項，還有1項軍隊科技進步二等獎、1項省科技進步二等獎。我院普外科通過與第二軍醫大學、第四軍醫大學橫向聯合，聘請全軍知名專家教授為顧問，組建了“肝膽外科治療中心”，引進了“多彈頭自動導航系統”等多項尖端技術，吸引了大量患者前來就醫，帶動和提高了床位利用率和周轉率，現在該科年手術量保持在千例以上，取得了良好的社會效益和經濟效益。通過上述努力，使我院的醫療服務質量明顯提高，成為深受軍地患者信賴的醫院。
四是優化美化治療空間，創造稱心滿意的休養環境。我們建立了首席醫生權威制，使病人有優先選擇權。在門診大廳設立了醫院高職人員展示櫥窗，把醫護人員的照片、履歷、科研成果、特長項目公布于眾，由患者點名選擇。由導診護士負責聯絡，保證醫、患雙方面對面接觸。患者確定醫生后，由被選定的醫生全程負責患者的治療，直至康復出院。我們為吸引不同層次的患者消費群體，使病人量力擇居，根據市場需求在每個科室都設立了高、中、低3檔病房。為強化特色功能，優化就醫空間，我們推出了適應特殊消費的項目。比如，醫院在婦產科設立了“溫馨病房”，門診建立了集診斷、檢測、咨詢、游戲、治療于一體的多功能兒科門診病房，受到了患者家長的歡迎。
2.以效益為核心，狠抓全面經濟管理
一方面通過“借雞生蛋”、“借船出海”，依靠引資增效。在醫院資金有限的情況下，為盡快引進先進設備，搶先開展獨具特色的新業務、新技術，滿足患者就醫需要，我們借鑒參考了發達國家經濟流通領域里“借雞生蛋”、“借船出海”的運作方式。經過院黨委和業務部門的多次考察論證，我們與全國數十家醫療器械廠家和代理商進行了談判，達成了7份初步投資意向。1999年，我們與美國一家公司簽訂協議，在不花一分錢的情況下引進了折合人民幣355萬元的“多彈頭自動導航肝癌治療儀”，由他們免費提供設備和技術人員的培訓，我院提供場地、負責患者診治，并享有東北地區獨家合作經營權，合同期限為6年，合同到期后，設備歸我院所有。2000年，我們又與美國、香港公司再度合作，引進折合人民幣330萬元的“多彈頭自動導航肺癌治療儀”，興建一個東北地區最大的癌癥治療中心，引進近2000萬元的全身治療設備，現在已達成意向協議，開始進人前期準備階段，預計年底可正式運轉，這將使醫院的醫療水平和特色建設得到進一步的發展，為醫院帶來更大的效益。
另一方面通過嚴格管理、科學理財，依靠節支增效。我們始終堅持收支兩條線，采取多種有效途徑抓好標準內經費的使用和管理，雖然醫院的建設搞了，人才有了，設備買了，但是卻沒有一分錢的外債，仍保持著一個厚實的家底。我們重點抓住三個環節：一是黨委從嚴把關。作為醫院衛生經濟活動的決策者，班子成員必須懂管理、善經營，按照經濟管理的客觀規律去辦事才行。我們始終堅持依靠黨委集體理財，切實管好用好“一支筆”。根據醫院發展的需要，先收后支，量人為出，準確預算，合理分配。“一把手”定期向班子成員匯報經費使用和效益兌現情況，對大項建設實施主管領導親自把關，跟蹤管理，以保證質量，控制開支，確保經費使用的嚴肅性。二是制度從嚴規范。近年來，我們針對衛生經濟管理工作中遇到的新情況、新問題，相繼研究出臺了一系列制度和規定，對經費、物資的分配、使用權限等方面進行了詳細限定。
為減少藥品的“跑、冒、滴、漏”現象，杜絕流失，我們制定了《本院人員醫療包干制度》，參照不同職別的軍人醫療經費標準為本院人員辦理了保健證，每人每年只能按標準經費就醫，特殊情況必須經院黨委會研究，實行當年就節省開支巧萬元。對醫院的藥品、器材采購制訂實施了《醫院藥品、器械自購工作規范》。實行“三級壓價”制度，即承辦人談價、科領導講價、院領導壓價的制度；實行“四級聯審”制度，即承辦人簽字、保管人驗收、科領導審核、院領導審批的制度，降低采購成本，相應增加了經濟效益。三是管理從嚴堵漏。我院展開床位800余張，工作人員近千人，管理環節較多，工作分工復雜。針對這些特點，我們從小處做起，點滴節約去實現節支增效。我們積極走后勤保障社會化的路子，大力削減臨時工，實行保潔服務社會化，與地方物業管理公司簽訂衛生保潔承包合同，減少臨時工60余人，節省開支2萬余元，不僅降低了消耗和支出，更重要的是保證了服務質量，提高了效率，帶來了可觀的經濟效益和社會效益。
3.以責任為牽引，狠抓全員目標管理
我們通過把崗位、目標、責任具體化，建立健全了目標責任監督考評和獎懲機制，形成了“人人都在管理之中，人人都在責任之中”的全員目標管理。
一是建章立制，依靠制度管。我們醫院充分運用目標責任制管理增效的這一原理，建立健全了覆蓋所有領域的管理責任制。依據條令條例和法規的要求，結合醫院實際，制定了以管理為主要內容的網絡實施細則。實行黨委、首長領導下的逐級負責體系，上至院長，下至普通士兵，一人一責、一崗一責、一事一責、一物一責，形成一級抓一級，一級向一級負責，縱向到底不斷線，橫向到邊無缺口的管理網絡。責任制管什么、怎么管、管好管壞怎么辦有了明確的規定，醫院從上至下，層層簽定責任書，明確責任逼著管，監控有力強化管，把板子打到了具體人的身上。為使責任制成為推動醫院全面建設的動力，我們還建立了獎懲機制，加大考評力度，利用半年、年終總結等時機，采取個人述職、群眾評議、上級講評等辦法，認真對所屬人員履行職責情況進行考評，使所屬人員責任意識不斷得到強化。
二是條塊整治，通過分類管。醫院由于各科室業務性質不同，不能按一個模式進行管理。為了避免“一刀切”、“一鍋煮”現象，使部隊工作、生活、秩序既符合條令規范，又適應行業要求，我們注意區別情況，實行條塊結合，加強對工作的分類指導，建立統一的管理秩序。在人員管理上，對公勤人員實行集中管理，集中食宿，建立勤務分隊和有關組織機構，指定專人具體負責，堅持管用結合，采取科室用兵和勤務分隊用兵分工負責制，確保公勤人員管理不斷檔。對外出人員進行跟蹤管，每年我們對外出學習人員進行跟蹤檢查，切實掌握在外人員的現實表現，使外出人員始終在組織管理之中。在重點部位管控上，我們堅持對單身宿舍、進修學習人員宿舍、軍需倉庫、油庫等重點目標進行定期安全檢查，查找問題，消除隱患。在特殊藥品管控上，嚴格按照規定，堅持“五專”，即：專人保管、專用處方、專柜加鎖、專用賬冊、專冊登記制度，嚴格審批手續。主管領導、職能部門不定期地進行檢查，堅決控制毒麻藥品的流失。在營區、病區、家屬區管理上，實行軍、警、民聯防，各科室指定病情較輕的軍人病號為安全員，負責本科室和外來人員的管理，家屬區聘請管片民警，成立治安聯防小分隊，保證了院區安全。
三是多管齊下，實施綜合管。我們在工作實踐中感到，領導、機關、科室三級抓管理職能意識淡化，全局觀念不強，橫向協調不夠，上下關系不暢的問題，是導致當前醫院少數同志抓管理工作積極性、主動性不高的重要因素，也是影響醫院正規化管理的重要原因。因此，進一步強化醫院三級職能部門抓管理意識，理順關系是保證管理工作得以充分落實的基本前提。我們在抓領導、機關、科室這3級職能部門管理上，充分發揮整體合力，實行鏈式管理，一環扣一環，分工不分家，對管理工作，采取結合上級會議精神重點抓，主管領導牽頭抓，機關部門對口抓，科室自身反復抓的“四位一體”管理模式，形成了管理工作的新局面。醫院制定了領導、機關、科室抓管理工作聯席會議制度、互通信息制度、工作聯檢制度，凡是涉及管理問題，堅持統一研究，集中會診，聯手解決。同時為保持抓管理工作有條不紊，防止工作上出現推誘扯皮、相互撞車、力量上分家，我們堅持每月講評一次三級抓管理工作的情況，及時總結經驗，每天早晨利用早會10分鐘時間部署協調工作，使各單位、各部門、各類人員都能盡職盡責，管理工作的落實質量不斷提高。
4.以網絡為手段，狠抓全面信息管理
一是打牢“軍字一號工程”建設基礎，奠定信息管理根基。“軍字一號工程”事關醫院長遠建設和發展，必須打牢基礎。為此，我們明確提出了“三個著眼”，即：著眼長遠發展、著眼實際應用、著眼平穩過渡。著眼長遠發展，就是在網絡配置和硬件配置上，結合醫院長遠建設規劃，舍得上一流設備，搞最佳組合、最佳配置，為今后發展留有空間，避免出現眼下省小錢將來遭大罪的現象出現。著眼實際應用，就是首先將各種藥品以及電子病歷等編寫成冊。組織劃價員、收款員讀認處方，熟記兩萬多條信息。針對門診量大、病源類別多的實際情況，門診按段分配ID號，增設門診掛號窗口，設立了“出院病人欠費登記處”等，各項管理得到明顯加強。著眼平穩過渡，是因為我院是全軍首家同時啟動醫生工作站、護士工作站等“一號工程”40余個子系統的醫院，時間緊、任務重，又沒有成功的經驗可以借鑒，所以能否順利實現傳統管理模式向信息化管理模式的轉變，不僅決定著“工程”的成效，而且影響著醫院全面建設。為此，我們與從總部請來的專家反復研究實施方案，確定了“反復模擬、突出重點、穩步實施、一次成功”的思路。網絡工程以門診系統為起點，對掛號、收款、取藥、臨床藥局、所有護士工作站、醫生工作站、成本核算、醫技信息等環節，分別進行了近一個月的模擬演練和合練，對試運行中暴露出的問題逐一解決后，終于一次性啟動成功，目前網絡運轉正常。
二是拓展“軍字一號工程”系統功能，創造一流管理標準。根據“一號工程”系統的管理特點，結合我院各項工作的管理需求，我們在充分發揮自身計算機人才優勢的基礎上，利用目前與地方大學、公司合作的機會，正在開發若干個管理子系統。這樣做能夠改善管理手段，加大管理力度，增強管理的科學性。我們力爭充分利用“一號工程”提供的數據，建立拔尖人才、學科帶頭人、各級各類專業技術人員實際技能考評系統，以此來確定醫院整體人才結構目標，加強人才隊伍建設。
三是提高“軍字一號工程”應用質量，建立科學管理模式。推行“一號工程”以來，全院上下共同面臨著工作方式轉變帶來的現實考驗。為此，我們引導全院同志以改革精神，積極適應新的工作方式，順利完成了管理機制的并軌。規范工作流程，實現了全程控制。過去由于工作流程繁瑣，無形中降低了工作效率。實施“一號工程”后，病人從掛號到人院、交費、取藥一條龍，方便了病人，縮短了病人的就診時間。突出重點部位，實現了環節控制。掌握動態信息，實現了即時控制。院領導和機關可以通過綜合查詢系統對全院收容量、門診、工作臺、危重病人搶救、手術情況等醫療指標及藥品、器材庫存、財務資金流向，實行動態監控，及時加以調整。科主任通過查詢可以及時掌握科室完成醫療指標、規范化考評、科級成本、檢查結果和醫技科室檢查的資料，增強了醫療工作的針對性、及時性和有效性。注重綜合分析，實現了目標控制。通過網絡提供的種種信息，對各項醫療指標、工作量、院科兩級醫療成本核算等數據，進行日、月、季、年的階段性分析對比，從總體上把握各項指標變化情況，便于院科兩級適時進行宏觀調控。還可以及時掌握資金流向，物資采購、周轉、使用、消耗情況，掌握各級各類人員的編制、配備、在位、進修、休假等情況，為人員管理提供依據。通過以上工作，我們嘗到了信息管理的甜頭。
