衰退時期的老規則這次不再適用。目前的經濟低迷的性質，以及營銷和銷售環境從2001~2002年的衰退以來所經歷的變化的性質似乎表明，遵循低迷時期老一套的生存法則的人這次是在冒險，把賭注押在了錯誤的市場、客戶、廣告手段或銷售方法上面。
在以往的經濟低迷時期，許多營銷商在規模大、歷史盈利水平較高的客戶、地區和細分市場上加倍下工夫。如今，這種方法可能不再有效，因為，世界經濟不景氣，以出乎意料而又極其特殊的方式影響著客戶和市場。因此，營銷商應拋棄那些基于歷史的預期，而專注于新興的客戶贏利點。
現金不足的營銷商在削減用于新廣告手段上的開支時，通常會注重傳統媒體，例如電視和報紙廣告。但是，營銷方式在過去的十年中發生了很快的變化，隨著互聯網和社交網絡達到了意義重大的規模，傳統媒體的重要性在下降。那些試圖做到媒體投放理性化的營銷高管，在制定緊縮預算的計劃時，必須考慮這種新的平衡。
對于既要努力削減成本、又要確保收入的營銷商來說，另一個常見的做法是削減后臺銷售日常開支，同時繼續投資于一線銷售人員。近年來銷售隊伍的演變要求營銷商采用更加精細的做法。從前，企業曾把“跑街”模式視為提高銷量的主要手段。現在，它們要依靠混合模式——聯合以客戶為中心的一線產品專家和扮演協調角色的面向特定專業的銷售經理——來提供更好的服務，瞄準實現收入的新的機會。如果高管在理性化其銷售計劃時忽視了這些新實踐，那么，來之不易的客戶關系、收入流和利潤就都可能面臨危險。
當然，并不是說過去的所有做法都統統過時了：營銷商仍舊必須重新審視他們的品牌的價值主張，調整產品和定價，并用心管理媒體代理以及其他供應商成本。但是，僅僅有這些步驟是不夠的。要渡過這場風暴，還必須重新確認誰是有利可圖的客戶、他們在哪里，并對能影響這些客戶的最有效的營銷和銷售手段進行排隊，確定優先次序。
營銷和銷售高管在這么做時，必須記住：對全球經濟起作用的更廣泛的力量意味著，戰略的基本經濟規則可能會繼續以前所未有的速度和規模變化。這種極端的不確定性要求不間斷地關注變化中的業態、隨時重新確定輕重緩急，并要求戰略事先考慮到不斷變化的情況且能隨機應對。
銷售和營銷資源投入到何處
經濟衰退對不同經濟體的影響是不同的，表現之一是，失業水平在不同的地區以不同的比率上升。不過，全球經濟狀況這一次則以更為多樣、更為復雜的方式影響著不同的地區和不同的人口群體。
全球信貸緊縮和與之相伴的商品波動在不同的時間以不同的方式損害著全球經濟，這意味著，客戶及國家的相對吸引力和風險正在經歷迅速的變化。
世界各地房地產市場都在萎縮，但是，抵押貸款違約率及其對于消費者支出的影響在不同地區之間以及地區之內有所不同。歷史上富有吸引力的人群經歷了命運的重大逆轉。例如在美國，由于股票和房屋價值迅速縮水，嬰兒潮一代的養老金大幅減少，退休前景暗淡。這種發展趨勢導致消費情況可能出現重大變化。
這些不良狀況表明，把注意力放在歷史上有利可圖的地區和客戶群體上的老辦法將不得要領。事實上，營銷和銷售高管必須在每一次經濟命運發生轉變時對各地區市場和不同客戶群體重新進行排序。
重新確定各地區的優先次序
跨國企業將不得不重新評估他們參與競爭的所在國家的增長預測。甚至對2008年這么近的時間里所做的評估都應該重新進行考察，因為危機影響到了地球上的每一個國家。
例如，一家全球技術公司最近開始進行重大的重新定位，將營銷開支從發達國家轉移到預計增長率更高、競爭壓力更小的新興國家。不過，最近發生的經濟事件使得一些按照地域劃分的盈利假設不再成立，并顯著改變了另一些假設中對預期增長的時間表。該公司認識到，其在危機之前進行的廣泛的重新定位努力會產生令人失望的結果，因此，它現在致力于尋找在這一艱難的經濟環境下前景相對更好一些的市場。
企業可以通過采用這種細致的做法來進一步保護其收入和利潤。即使在那些看起來整體都低迷的部門或地區內，潛在客戶的增長或下降速度也存在很大差異。例如，盡管眾所周知，美國制造業在過去數十年中明顯衰弱，但是，制造業GDP在全國許多縣實際上都增長了。事實上，從 2006至2007年，這些縣里的企業的制造業收入增長了970億美元，大約為中國制造業同期增長的2/3。在美國中西部受打擊最嚴重的州之一密西根，增長率百分比差異達到兩位數，增長最高的縣2007年制造業收入增長近20億美元。當然，任何營銷戰略如今都不能依賴這些過時的數字。但是，現在采取類似的(也許是更為詳細的)分析很可能可以幫助銷售制造業產品的供應商將其稀缺的銷售資源集中到增長的縣中，而不是將資源統一部署到下降的市場中。
能夠獲得微觀市場數據的消費品營銷商有更大的機會提高盈利水平。一家飲料企業最近進行的調查發現，各個市場和微觀市場中的消費者所貢獻的潛在盈利水平存在驚人的差異。受訪者的價格敏感度在不同地區的市場之間相差多達13倍，各個市場中的不同城市之間相差5倍，各個城市的不同郵政區之間相差3倍(圖1)。有了這種詳細的資料，企業可以專注于價格敏感度較低的微觀市場，同時也在其他市場提供折扣或優惠價以提高銷量，從而最大限度地提高其盈利水平。
重新確定消費者細分市場的優先次序
就像不同地區及不同微觀市場的盈利水平發生了變化一樣，不斷波動的失業率、股價、住房和燃油成本也改變了各個地區從不同消費者群體的盈利水平。許多情況下，消費者行為的變化將迫使企業從歷史上有吸引力的細分市場中的資源里重新配置營銷資源。有些群體在此之前一直對消費支出的增長做出過重要貢獻，但其未來的盈利水平將會下降。例如，許多在金融服務部門工作的富裕的年輕專業人士，大概不能繼續維持他們對奢侈品消費增長的歷史水平。
在另一些情況下，經濟危機的沖擊可加快各細分市場(例如，美國的戰后嬰兒潮一代以及日本和西歐的同一群體)的消費方式及其吸引力的長期變化。對于許多企業而言，嬰兒潮一代的高消費水平曾使其成為追逐的目標和有利可圖的客戶群體。房地產升值的“財富效應”以及嬰兒潮一代的退休金賬戶中的收益(以及獲得未來收益的希望)，在很大程度上推動了這種消費。事實上，許多嬰兒潮一代人士是寅吃卯糧，從退休資產借貸，為其現實生活方式買單。結果，與他們之前的幾代人相比，美國嬰兒潮一代為退休所做的儲蓄準備較少。
目前，房地產貶值和股票的巨大損失形成的組合拳打擊導致許多嬰兒潮一代面臨著不確定的退休前景，無法繼續按照以前的方式消費。事實上，他們將不得不整個地重新確定不同類別的消費的優先次序。2006年，當我們問嬰兒潮一代他們將如何把其總支出削減20%時，受訪者列舉了服裝、個人護理、家居和旅行作為削減的項目，但是，他們表示，他們不太可能減少必需品方面的支出，例如，食品、住房和醫療健康等領域(圖2)。對于可能受到這種消費模式變化沖擊的相關行業(例如家居)中的企業來說，目前的任務是瞄準銷售前景更好一些的人群。
重新確定B2B機會的優先次序
采用企業到企業(B2B)模式的公司必須更進一步。只是用新眼光看待細分市場是不夠的;事實上，這些企業必須針對每一家客戶，逐一重新審視它們提供的機會和風險。當然，企業必須首先評估基本要素：客戶是否有足夠的現金或流動性，此類資金長期存在的可能性有多大。然后，企業應考慮危機將會對其盈利性的方方面面產生什么影響。
例如，許多供應商簽訂了長期協議，按照銷量向他們的分銷商客戶提供折扣。但是，疲軟的經濟可能大幅度減少某些分銷商的銷量，以至于他們失去相應資格。同樣，有些客戶也許會發現，其經濟狀況由于他們的主要原料(例如燃油和其他商品)價格波動而受損，因此不能按照供應商所期望的總量和價格采購。供應商必須警惕這種可能性，并做出相應的回應。
對于一家領先的工業控制設備制造商來說，這種變化就大大影響了其利潤，使得一年前其盈利水平最高的客戶之一成了目前盈利水平最差的客戶之一(圖3)。以前，該客戶享受著優惠的關照和服務、靈活的付款條件和高水平的技術支持。如今，對該客戶需要采取積極大膽的調整措施——控制服務成本，就折扣重新談判，鼓勵實現更高效的訂貨量——此類措施不久前都不可想象。
如何投入營銷和銷售資源
除了把資源投放到具有最大利潤潛力的地區和客戶外，高管們還必須重視最有可能實現此類利潤的媒體與銷售努力。在從前的低迷時期，這意味著在投資于那些已經證明行之有效的廣告媒介的同時，削減那些尚未得到足夠驗證的新工具，并且把資源集中到銷售代表身上，同時，精簡中央后臺職能部門。
然而，在過去的幾年中，營銷多樣分化的挑戰已催生了更加復雜的營銷工具與銷售模式組合。先前的回應方式或者全面的裁減在這一衰退時期也許恰恰是錯誤的做法(參見附文：“每年自動調整預算”)。現在，我們需要更加精細的方法。
重新確定廣告工具的優先次序
新的通訊工具，例如因特網、社交網絡以及移動設備，正形成規模并產生了積極的效果。與此同時，諸如電視之類的傳統傳媒也已發生了變化，至少是變得更加昂貴了。因此，大多數營銷計劃為了在達到其目標的同時實現成本節省，都會盡量采用傳統與新工具的組合，后者通常占開支的10%至15%。
如此重新確定優先次序要求營銷商對不同形式的廣告的有效性要有比目前更深刻的理解。這些營銷商認為，廣告工具的影響范圍與成本就代表了其效力，因而忽略了廣告工具本身的質量，即其影響客戶的能力。質量在直接業務中是最容易衡量的，它可以通過發出去的產品目錄和電子郵件精確確定所產生的投資回報。但是，對于更難衡量的工具(例如電視、產品植入式營銷以及贊助活動)，也有辦法估計其質量，并相應地確定其優先次序。
企業可通過將多種信息源結合起來——例如，通過客戶量化調查、活動后的討論組(對于贊助或其他現場營銷活動)和研討會(營銷經理以及來自廣告和媒體機構的外部專家通過研討共同形成集體觀點)，最大限度地提高其質量評估的準確性。有些最近進行了此類研討活動的消費品企業發現，其中形成的共識與更加深入的定量研究非常吻合。
不論企業如何形成其質量評估，其真正的作用來自于將這種分析與有關廣告工具的影響范圍和成本的數據結合起來分析。影響范圍、成本和質量的這種結合可幫助營銷商逐一對應地比較不同工具的影響——這是有效地確定優先次序的關鍵。正如一家有代表性企業的經驗所表明的那樣，兩種不同的工具的影響相差百倍的情形并不少見(圖4)。還沒有一個始終如一的模式可以表明，究竟是傳統工具，還是新工具在影響范圍、成本和質量方面表現更佳。因此，營銷商必須做出自己的客觀比較，以便毫不猶豫地剔除無效的工具，并充滿信心地支持影響力高的工具。
重新確定銷售職能的優先次序
正如我們所見，企業為了提高利潤，在困難時期通常都會盡量減少銷售日常開支，同時把資源集中到一線的銷售隊伍身上。但是，當前的銷售團隊利用的支持系統與以往不同，這些支持太重要了，以致于不能不分清紅皂白地一律削減：它們在銷售流程中發揮著戰略作用，對于向最有利可圖的客戶提供服務以及將潛在客戶轉化為新客戶至關重要。高管要是在廣泛的成本削減行動中大大削減這種支持職能，就會面臨嚴重損害銷售隊伍效力的風險。
我們來看看一家大型工業服務企業最近發生的變化。10年前，其90%的銷售人員要么從事客戶管理，要么進行現場服務。他們能夠得到的支持有限，其形式為銷售培訓、產品信息手冊以及幾名產品專家。由于客戶要求更多的專家支持并且其產品范圍擴大，該企業大大增加了產品專家的數量。他們還增加了如下人員：進行合同談判的定價小組，為客戶提供更多專業知識的特定行業銷售經理，尋找機會并贏得中小客戶的對外電話銷售代表，以及一個客戶和競爭對手分析小組，用來幫助決定企業應在多大程度上為新機會提供積極的支持。
在目前的低迷時期，該組織的銷售負責人不得不將成本削減10%。如果削減一些產品專家、特定行業銷售經理以及電話銷售支持，可能會導致銷售線索減少和銷售成功轉換率下降，銷量下行的幅度會比該企業削減同樣數量的銷售人員或客戶經理還要嚴重。同樣地，如果精簡定價和競爭對手分析團隊也會導致定價決策不佳，從而降低利潤水平或者將時間浪費在沒有回報的銷售線索上。對新合同的成功率和利潤率進行分析后，銷售負責人確認：留住產品專家和定價專家對于保持盈利水平至關重要。
企業不必一定一刀切地削減日常開支，可以通過多種方式在維持業績的同時，合理設計其銷售計劃。評估當前的銷售覆蓋模式可幫助企業決定何種銷售以及銷售支持模式對于何種類型的客戶和銷售狀況更為有效，然后，按照需要重新平衡資源。實踐中，這一方法可能需要在線處理回頭客的新訂購，通過電話銷售代表完成基本的銷售和客戶管理任務，以及運用更大的響應團隊來處理重大的訂貨議定請求。另一個重要步驟是，分析艱難的客戶談判中的輸贏比率，同時考慮決定哪些銷售支持團隊最為有效，以及哪些團隊貢獻最小因而可以削減。精簡售后流程并確定適當的客戶支持水平也可以降低成本。所有這些舉動的一個關鍵是，理解客戶的期望以及理解售后支持對于客戶的總體體驗的重要性。
這種精細的方法可以幫助銷售和營銷高管更有信心地發現節省成本的領域，并保護對贏利做出直接貢獻的員工和計劃。
按照從前應對衰退的老一套法則行事的企業也許會去追逐那些在當前低迷期吸引力較差的市場和細分市場，并將太多的資源投入到傳統營銷手段和一線銷售人員上。為了避免這些代價高昂的錯誤，營銷和銷售高管必須以動態方式重新評估其地區、客戶、廣告以及銷售隊伍的優先次序，始終注意這一低迷時期的不斷變化的經濟狀況。
每年自動調整預算
通過對預算進行標準化削減來應對經濟低迷的不只是營銷商。另一個經驗法則決策的例子是，一些有多個業務部門的企業中將所有業務部門的成本按某個任意確定的比例削減。(同樣地，在經濟和工業增長時期，預算通常也按照銷售額或資產的某個任意確定的百分比來增加。)事實上，對于美國的多元化企業來說，從1985至2005年，各年進入各個業務部門的投資百分比的相關性為0.85;換言之，每個業務部門在投資蛋糕中所占的份額在這一時期一直相當穩定。這種相關性在經濟好的時期和差的年代都一直保持未變。
這種行為在心理或組織方面有一定意義—它發揮了人類關于公平的觀念，從認知的角度看比較簡單，并且幾乎不會引起政治上的擔心。事實上，所有高管都有能力在很短時間內統一提高或降低這種比率。不過，周密謹慎的高管應迅速注意業務部門內部的更細微的增長和盈利水平差異，以便大力削減表現不佳的投資，并同時培育有前景的投資，以便迎來下一個春天。這在正常時期已經是重要的見解，在艱苦的經濟時期就更為重要，因為，你的企業此時迫切需要與蕓蕓眾生拉開差距。
