謝家華(新浪科技配圖)
以下為文章摘要：
拒絕被收購
第一次亞馬遜嘗試收購Zappos時，我們毫不猶豫的拒絕了。那是在2005年的夏天，我傾注了五年心血的Zappos似乎開始走上正軌。當年我們的商品銷售總額達到3.7億美元，成為了Inc. 500強企業。盡管我們并未實現盈利，但離這一目標已經不遠，并且我們的收入增長很快。當時我們幾乎全部收入都來自于鞋類銷售但我們希望能夠最終實現全方面的經營，并期望Zappos能夠發展成維珍(Virgin)一樣的國際品牌，我們計劃在2010年銷售達到10億美元，并最終上市。
在2005年，亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)來到我們總部進行拜訪，在交談當中我意識到對亞馬遜來說，我們只是一個領先的鞋類公司。如果我們同意出售的話，我們將可能并入他們的運營當中，而我們的品牌和文化將有可能消失。這就是為什么我向貝佐斯表示任何價位都不會引起我們的興趣。我感覺我們才剛上路。
四年之后，亞馬遜再次表達了收購的意愿，而我的直覺是拒絕。我們的營收自2005年以來穩步增長，到2008年我們的年度商品總銷售已經達到10億美元——比我們的計劃提前了兩年，并且我們還實現了盈利，我們的文化也更強了。就像以前一樣，我們的計劃是保持獨立和最終上市。
現金流出問題
但是我們的董事會成員卻有其他想法，其中就包括了來自硅谷的風險投資公司紅杉資本(Sequoia Capital)，該公司向我們注資了4800萬美元。就像所有的風險投資公司一樣，紅杉資本希望其投資能夠獲得巨大的回報——多數情況下是通過IPO。如果經濟保持繁榮的話，幾年之后我們就能夠實現上市這一目標了，但當時的全球經濟衰退以及信貸危機使得Zappos和我們的投資者處于一個不穩定的局勢。
同時，Zappos依靠一筆價值1億美元的循環信貸購買庫存。但是我們的借貸協議要求我們每月達到既定的營收和利潤目標。因而即使我們僅差一點點未達到這些數額，銀行都有權抽走那些貸款，從而給我們帶來現金流危機并最終可能使我們破產。在2009年年初，甚少銀行會愿意向我們這樣的公司貸款1億美元。
我們可能遇到的現金流問題并不止這一個，我們的信用額度是“資產擔保”的，這意味著我們可以借貸的金額僅能達到我們庫存的價值的50-60%。但是我們庫存的價值并非基于我們所支付購買的貨物，而是基于Zappos被清算的情況下我們可以合理獲得的資產。隨著經濟惡化，我們庫存的評估價值也開始一路下降，這意味著即使我們達到了銀行設定的目標，我們可能也難以獲得購買庫存所需的金額。
這些問題明顯是與我們業務的表現沒有關系的，但是我們的董事會成員卻因此產生了分歧。部分成員一直將我們公司的文化視作是一個寵物項目。但我不是這么認為的，我相信找到合適的文化是一個公司應該做到的最重要的事情。但是董事會的觀點確是相當傳統的，他們認為一個企業應該把盈利放在首位然后利用利潤為雇員創造更多的好東西。他們認為我的“文化觀點”并不能引導公司向前發展。董事會希望我，或者不管那個CEO，將更多的時間用在提高業績而不是擔心員工的樂趣。
在某種程度上，我贊同董事會的觀點。事實上，如果我們堅持文化方面的觀點，我們的財務狀況可能受到影響，短期內可能減少我們的開支，盡管營收可能在短期內不會受太大影響，但我確定從長期看，我們所取得的成功都將受到破壞。
陷入困局
在2009年年初，我們陷于困局當中。得益于復雜的法律架構，我有效地控制了公司大部分的普通股，因此董事會并不能強迫出售公司。但是在僅有五人的董事會內，只有我和林君叡(Alfred Lin，公司CFO和COO)一直恪守著Zappos的文化。這也就意味著，如果外部經濟環境以及公司的運營情況不佳，董事會有權將我開除出董事會，并重新選定一位為公司帶來最大利潤的CEO。盡管他們并未如此表示過，但我認為事情的發展方向將是如此。
對林君叡和我來說那段時間充滿了壓力，但是我們從前面對過更加困難的情況，因此我們還是盡力尋找困難的解決方法。我們想到了一個辦法：收購董事會其他成員的股份。我們預計這將需要2億美元。在我們跟潛在投資者協商時，亞馬遜與林君叡接觸，并咨詢了直接收購Zappos的可能性。盡管這對我來說這并非最好的選擇，但是林君叡認為與上次相比，亞馬遜對讓Zappos保持獨立經營的想法更加開放了。同時，我們認為如果忽視亞馬遜提出的高價，將使我們違反對股東的信托責任。
會見貝佐斯
在四月，我飛到西雅圖與貝佐斯進行了一個長時間的會談。我向他講述了對Zappos的看法，主要是關于我們的文化。而在最后我向他講述了快樂的原理 ——以及我們如何使用這個原理去更好的服務我們的顧客和員工。
貝佐斯當時突然說：“你知不知道人們在預測什么會使他們開心起來這方面很差?”這句話正巧是我要播放的下一幅幻燈片上的文字，我展示給他看并說： “沒錯，不過很顯然在預測幻燈片這方面很厲害”。這個小插曲過后，氣氛活躍起來，看起來亞馬遜對我們的企業文化和強勁銷售業績都頗為欣賞。
盡管如此，我仍然有些疑慮。貝佐斯運作企業的方式與我非常不同，亞馬遜試圖為消費者帶來良好購物體驗的一大法寶是低價，而Zappos從來不在價格上進行競爭。如果亞馬遜接到很多消費者打來的電話，它會試圖弄清楚為什么，比方說產品的描述不清，然后會解決該問題以減少客服電話，從而降低成本。我們 Zappos則不同，我們希望人們打電話給我們，我們相信個人化、情緒化的交流是為消費者提供良好服務的最佳方式。
不過在我和貝佐斯的交流過程中，我意識到在我們兩家公司之間存在不少相同之處。亞馬遜致力于為消費者提供最好的服務，即使這在短時間內不利于財務表現，Zappos在這方面完全相同，只不過我們在如何實現這一目標方面存在一定的分歧。
我離開西雅圖時已經相當確信亞馬遜作為Zappos的合作伙伴，比現有的董事會或其他任何外部投資者都更為合適。我們的董事會希望立即推出，而我們則希望建造一個長盛不衰、為人們帶來快樂的公司，與亞馬遜合作的話，看起來Zappos能夠繼續自由地打造自己的企業文化、品牌和業務。
收購談判
此后不久我們就與亞馬遜開始了談判，亞馬遜最初提出以現金形式收購，但我們對此并不滿意。在我們看來，現金收購看起來像是我們完全賣斷了公司，因此我們提議換股收購。Zappos的股東只不過將股份換成了亞馬遜股票，我們認為這與其說是收購，不如說是聯姻。
六月份貝佐斯正式向Zappos發出了換股收購要約，我們的董事會在6月20日投票接受。我們說服亞馬遜由我們來宣布這一消息，在6月22日股市收盤之前，我當著50位最資深的雇員宣布了這一消息，并解釋了我們的動機。這一演講是我畢生最重要的事情之一。
我講了半個小時，并讓這些資深雇員向普通員工解釋：沒什么會變化，沒人會被解雇，Zappos的企業文化仍將存續。只不過我們今后的行動將更為迅速。
獨立運營
最初，每個聽到該消息的人都非常緊張，有些以為我將會離開公司，另一些則根本不知道該想什么。不過隨著我繼續闡述，我能看出人們逐漸放松起來，他們回到自己的辦公室，召集普通員工，向他們解釋剛剛發生的事情。在幾個小時內，所有人都安心回到了工作。我曾在門廳聽到有員工在討論獲得亞馬遜的資源是一件多么令人興奮的事情。兩天后，我召集了我們的拉斯維加斯團隊，該團隊當時約有700名雇員，回答他們提出的任何問題。每個人情緒都很高漲，感覺就像我們的旅程掀開了新的一頁。
交易最終于11月1日完成，對Zappos的估價約為12億美元(根據亞馬遜當天的收盤股價計算)，紅杉資本賺了2.48億美元。收購后原董事會由一個管理委員會取代，包括我、貝佐斯和亞馬遜及Zappos高管各兩名。作為CEO，我每個季度向該委員會報告業績，而Zappos需完成營收和利潤指標。但與我們之前
