第一位朋友是江蘇某企業(yè)的副總，分管外貿(mào)營銷工作。他上任一年，銷售額就從連續(xù)三年徘徊在3000萬突破至1個億，在年終的會議上總經(jīng)理表揚了他。但他心里并不舒服：因為他聽到老板的小舅子私下說，1個億的銷售額都是業(yè)務員做的，他連英語都不會，怎么可能是他的功勞，而據(jù)說總經(jīng)理對此評價也沒有明確提出反對。
第二位朋友是某軟件公司的架構師，是呼叫中心軟件設計方面的高手，他在公司擔任技術總監(jiān)期間，手下帶了五名研究生，他傾注了大量的心血培養(yǎng)他們，兩三年之后，這些研究生都成了獨當一面的高手，有個小伙子天資聰慧又年富力強，在某些方面已經(jīng)超過了他。而最近他聽到人力資源部熟人的內(nèi)線消息：因為新人小李的技術比他相差不多，而收入?yún)s少了一多半，公司有意讓小李替代他的位置。
第三位朋友跟我談到了他的上司，他是某集團華北分公司的總經(jīng)理，他最敬佩的上司是集團的營銷副總裁劉總，每當他有問題想不通的時候，感覺迷茫的時候，沒有對策的時候，跟劉總一個電話，幾句話，問題往往能應刃而解。而對于劉總，集團內(nèi)部則褒貶不一，有人認為劉總是個高瞻遠矚的企業(yè)家，有人則認為：“老劉從開始就沒做過業(yè)務，他也就是動動嘴皮子，忽悠忽悠，這樣的人居然能當上集團總裁……”，朋友很困惑，對一個人的評價怎會差異如此之大！
看完三個朋友的講述，我的腦海里浮現(xiàn)出三種不同的角色：能做事的人，能帶兵的人，能審時度勢的人。隨之而來的問題是：在創(chuàng)新型企業(yè)，這三類人誰是企業(yè)最需要的人，哪些人對企業(yè)的價值更大，在實際工作中我們又應當如何區(qū)別對待？
記得有一位企業(yè)家講過這樣一段形象的話，他說：“大家都用過圓規(guī)吧？圓規(guī)的頂端是手柄；一只腳是尖的，牢牢扎在紙面；一只腳是帶著筆的，可以自由舞動。擰動手柄，圓規(guī)的一只腳扎牢、站穩(wěn)，一只腳就可以畫出優(yōu)雅的曲線。通過手柄、定腳、動腳的配合，圓規(guī)完成了美麗的任務。我們的企業(yè)也是一樣。老板是什么？是圓規(guī)的手柄，企業(yè)的原動力由此而來。如何完成企業(yè)的使命，需要定腳和動腳。定腳的作用是扎穩(wěn)、站牢、把事情做深入、做扎實；而動腳的作用則是走出去，把圓畫大、畫完美。在我們的企業(yè)內(nèi)部，定腳也就是把企業(yè)的產(chǎn)品、專業(yè)、市場做深入、做扎實的人，而動腳則是為企業(yè)開疆拓土、帶領團隊奮戰(zhàn)沙場、斬對手于馬下、把事業(yè)做大做強的人。”
就像圓規(guī)一樣，企業(yè)離不開扎實做事的人，也離不開帶兵打仗的人，他們對企業(yè)同樣有不可替代的價值。
非常欽佩我的一位朋友，他原在一間IT公司任職，不知何故轉行到一家頗有名氣的家裝公司，行業(yè)不同，相同的只是銷售；很快，他就把所在的營業(yè)部搞成全市前列；隨后，老板委派他去天津，很快，天津公司成為了全國的業(yè)績冠軍。當他受聘于另一家公司去山東開拓市場，盡管市情不同，業(yè)務特點不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年為這家公司創(chuàng)造了上佳的業(yè)績。如果他獨立創(chuàng)業(yè)，我肯定為他投資，遺憾的是，有一位比我有眼光和實力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上開拓市場的征途。然而，直到今天我也不認為他是家裝方面的專家，其眼光，呵呵，不敢恭維；至于動錘子動鋸，更是一竅不通。他就是他，一個對市場極端敏感、對事業(yè)熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶著一群兄弟打拼市場的人。一個極端爽快的南方人！誰又能說企業(yè)不需要這樣的人？還好，我覺得他服務過的企業(yè)的老板們都認識得到，這是對企業(yè)有價值的人。
也非常佩服我的客戶所聘請的一位意大利人。這家企業(yè)位于廣東東莞，專門生產(chǎn)制作皮鞋的鞋楦，出口到全國各地，在全球享有盛譽。制造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術含量的工藝叫模切，大致的工作是：根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品，仿制出相應的模具，再由復雜的數(shù)控機床進行編碼和批量生產(chǎn)，而這家廠所聘請的首席模具師，是一位來自意大利的七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店，每天由總經(jīng)理的專車接到廠里，在屬于他的工作室里精心雕琢著鞋模，用的是普通的銼刀、砂輪，但每一刀、每一下都全神貫注。企業(yè)的老板跟我介紹，盡管企業(yè)也有十來個模具師，但目前都還沒有他的水平，關鍵幾刀還得他來，老人家高薪受聘，每年回家?guī)蕉燃賰蓚€月，每天工作八小時。估計也沒有人否認，他，盡管語言與其他人不通，更談不上對行業(yè)的了解與展望，也不會帶團隊和忽悠，但，他，仍然是這家公司最有價值的人。
說了兩個極端的、但是真實的例子，我的觀點已經(jīng)表達得非常明確。兩類人是對企業(yè)最有價值的人，一類是為企業(yè)確保現(xiàn)有業(yè)務穩(wěn)定、持續(xù)、深入開展所必須的特才、專才、忠才；另一類則是為企業(yè)開疆拓土、使得事業(yè)做大做強的人。兩種不同的角色，決定了這兩類人所需要的特質不同，對其價值的評判也應當有所不同。
前一類人又分為兩種情況，一種是掌握著企業(yè)核心、重要技術、市場客戶的人，另一種則是對企業(yè)有著異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業(yè)穩(wěn)定、可跟老板“上山打游擊”的人，當然，他們的領導能力、管理能力、戰(zhàn)略視野未必強，甚至很差，但惟其稀有、惟其專業(yè)、惟其忠誠，這些人的存在必不可少。對這些人的評價，不應求全責備，更不應只看現(xiàn)值，毛主席“風物長宜放眼量”的名句值得我們深思。
后一類人則多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人氣、呼風喚雨、叱咤風云，企業(yè)開拓事業(yè)必須要這樣的人，但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向，對這樣的人來說，對他們的珍惜應更多地體現(xiàn)為尊重、肯定、認可；要看大局，不看小節(jié)；看產(chǎn)生了什么樣的結果，不看做了什么，或者裝作看不見、沒看見。
我們不要期望一個人或一個群體兼任兩種角色，或兼?zhèn)鋬煞N素質，對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人，已經(jīng)是企業(yè)的福氣，對企業(yè)家和管理機制已經(jīng)是很高的要求了。
圓規(guī)的兩只腳協(xié)同起舞，方可為創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)造價值
