要使收购成功，没什么捷径可走。与其他业务流程一样，从本质上讲，收购并无好坏之分，正如市场营销与研发也没有好坏之分一样。每笔交易必须有自己的战略逻辑。根据我们的经验，在大多数成功的交易中，收购方都拥有具体的、阐述明确的价值创造理念。对于不太成功的交易，战略基础(如追求国际扩展、填补投资组合缺口或者为投资组合建立第三个支撑点)往往不够明确。
对具体的收购战略进行实证分析只能提供有限的洞见，这主要是因为收购的类型多种多样，规模各不相同，并且缺乏按战略对其进行分类的客观方法。此外，对外宣称的战略甚至可能不是真正的战略：企业通常大谈收购带来的各种战略利益，而实际上完全是为了削减成本。在缺乏实证研究的情况下，我们对能创造价值的战略建议反映了我们帮助企业进行收购的实践。
根据我们的经验，创造价值的收购的战略基础通常至少符合以下五种典型情况之一：改善目标公司的绩效、消除行业中的过剩产能、为产品创造进入市场的机会、比内部开发更快或成本更低地获得技能或技术，以及尽早挑选优胜者并帮助他们发展业务。如果某一收购不符合以上一种或多种典型情况，就不太可能创造价值。当然，高管们常从范围更广的战略清单中进行选择，并对收购进行评判。例如产业集群、为改善竞争行为而进行整合、转型合并以及低价收购。虽然这些战略可以创造价值，但我们发现，它们很少能够实现这一目的。注重价值的高管们应该仔细审视这些战略。
五种典型情况
收购的战略基础应是上述某一典型情况的具体阐述，而不应是增长或战略定位之类的模糊概念，虽然它们可能非常重要，但必须转换为更切实的内容。此外，即使收购基于以下典型情况之一，如果付出的代价过高，也不会创造价值。
改善目标公司的绩效
改善目标公司的绩效是最常见的创造价值收购战略之一。简单地说，就是购买一家公司，然后迅速降低成本，以提高利润并改善现金流。在某些情况下，收购方也有可能采取多项措施以加快收入增长。
最出色的私募股权公司都喜欢实施这种战略。在成功的私募股权收购中，目标公司被收购、改善、然后出售，在这一过程当中，无需进行额外收购，运营利润提高与同期同类企业相比平均高出大约2.5个百分点。这意味着很多交易使运营利润提高更多。
必须牢记，与高利润、高投资资本回报(ROIC)公司相比，低利润和低资本回报率的公司的业绩更容易提高。假设一家目标公司的运营利润率为6%。使成本降低3个百分点，从收入的94%降至91%，可将利润率提高到9%，并有可能使该公司的价值提高50%。相比之下，如果某一公司的运营利润为30%，则使其价值提高50%，就要使利润率提高到45%。成本需要从收入的70%降至55%，在成本基数中降低21%。这样的预期，似乎是不合理的。
通过整合消除行业中的过剩产能
随着行业趋于成熟，常会产生过剩产能。例如在化工行业，企业正在不断想方设法从其工厂获得更高产量，同时新的竞争企业又不断进入这一行业。例如，沙特基础工业公司(SABIC)从20世纪80年代中期开始投入生产，产量已从1985年的630万吨增值产品(如化学品、聚合物和肥料)增长到2008年的5,600万吨。现在，作为全球最大的石化企业之一，预计SABIC的产能将继续增长，到2020年，估计其年产量可达1.35亿吨。
来自现有产能的产量提高与新进入企业的新产能结合在一起，常常导致供大于求。但是，关闭自己的工厂不符合任何竞争企业的利益。企业常常发现，与不经并购就关闭生产效率最低的工厂并缩小企业规模相比，从并购后的较大联合实体中裁撤工厂更容易些。
减少行业中的过剩产能也有可能扩展到削减那些不大有形的能力。例如，制药行业中的整合已经大幅降低了销售队伍的产能，因为合并后企业的产品组合发生了改变，因而他们必须重新考虑如何与医生打交道。制药企业也已大幅降低了其研发能力，因为他们已经找到更有成效的研究方法，并已缩减了其开发项目的组合。
尽管通过消除过剩产能可以创造巨大价值，但正如在大多数并购活动中那样，大部分价值常常划归出售方股东，而非收购方股东。
加快目标(或收购方)产品进入市场
通常，拥有创新产品但规模相对较小的公司很难使其产品进入整个潜在市场。例如，小型制药企业通常缺乏庞大的销售队伍来培育与众多医生的关系，而这种关系恰恰是推广其产品所必需的。较大的制药企业有时收购这些较小企业，然后使用自己的大规模销售队伍加快较小企业产品的销售速度。
例如，IBM就在其软件业务中实施了这种战略。从2002年到2009年，它收购了70家公司，价值约为140亿美元。通过全球销售队伍推广产品，IBM估计在每次收购后的前两年里其收入提高了差不多50%，在随后三年中其收入增长平均超过10%。
在某些情况下，收购目标也可帮助加快收购方的收入增长速度。在宝洁对吉列的收购中，由于宝洁在某些新兴市场的销售能力较强，而吉列在其他市场的销售能力较强，因此，合并后的公司获益不少。通过合作，他们可将其产品更快引入新市场。
比自行研发更快成本更低地获得技能或技术
思科公司通过收购填补其技术缺口，从而使其能够组建范围广泛的网络产品线，从一家拥有单一产品线的公司快速成长为互联网设备核心企业。从1993年到2001年，思科以大约3.5亿美元的平均价格收购了71家公司。思科的销售额从1993年的6.5亿美元提高到2001年的220亿美元，其2001年的收入中有近40%直接来自这些收购。到2009年，思科的收入超过了360亿美元，市值约为1,500亿美元。
尽早挑选优胜者并帮助他们发展业务
最终制胜战略需要远在其他企业认识到新行业或新产品线将会大幅增长之前，在其生命周期的早期就进行收购。强生公司在其早期对医疗器械企业的收购中就实施了这种战略。当强生公司于1996年收购设备制造商Cordis时，Cordis的收入为5亿美元。到2007年，该公司收入已增至38亿美元，年增长率高达20%。强生公司于1998年收购矫形设备制造商DePuy，当时，DePuy的收入为9亿美元。到2007年，其收入已增至46亿美元，年增长率也高达20%。
这种收购战略需要管理层在三个方面采取规范的方法。首先，必须愿意早在竞争对手和市场发现行业或企业的潜力之前，就及早投资。第二，需要多方下注，并预计到有些赌注会输掉。第三，需要技能和耐心来培育收购的企业。
更艰难的战略
除了我们探讨的这五种主要收购战略之外，还有一些其他战略也能创造价值，但根据我们的经验，这些战略很少能够成功。
产业集群战略
产业集群战略将高度分散的市场整合起来，该市场中现有竞争对手还太弱小无法实现规模效益。例如，成立于20世纪60年代的国际服务公司(Service Corporation Internation
