工期管理

    对分包队伍管理首先应当以考察其施工能力入手，其次是通过对工程分包形式、单价、工期及施工合同的确定对分包队伍进行有目标、有计划的技术指导及质量管理。

    内部结算与支付也是控制整体施工管理的重要一环，既要保证超支付现像的发生，又要保证分包队伍有资金完成后续工程。这就要在工程的进行中作好中间计量、中间支付与中间结算，为分包队伍完成全部工程时进行最终清算与最终支付作好准备。

    对分包队伍的内部管理及结算简单谈一下自己的看法。

1.分包队伍的选择

     机械设备状况、技术力量、人员配备等重要因素是选择施工队伍的根本条件，分包单价及相关承诺只能作为必要的参考。

2.1关键工程部位及施工段落分包队伍的选择

    在施工队伍的选择上绝对要谨慎，他们的表现直接代表着我们公司的企业形象，一旦出现施工问题，往往难以补救，给项目造成损失，给企业信誉及公司品牌抹黑。

    这就要求参与分包的单位必须具备法人的资格；拥有注册过的营业执照、资质证明、银行资信书等；机械设备，主管人员及技术人员的施工水平必须能满足分包工程的难度的需要；必要时可以要求分包商提供其近几年的所施工的工程项目建立及竣工评定资料；也可以要求分包队伍就其所分包的工程作一份施工组织设计。通过以上几方面进行比选，选择既有施工经验又有施工能力的分包队伍。

2.2零星工程、修复工程、临时工程分包队伍的选择

    对于那些如临时板房的搭设，经理部场地建设,临时便道等施工水平要求不高，但又无法分摊到大的分包队伍的零星工程、修复工程、临时工程，虽然可以降低其相关资质的要求，但绝对不是对其施工质量的要求也可以放松。因为我们无法向大型工程那样要求其递交一定的质保金，又想底价位进行分包，就只能在质量管理上加大投入，作到一丝不苟，保质创廉。

2.3收尾工程分包队伍的选择

    相对于关键工程与零星工程，收尾工程则更显得琐碎与凌乱，如排水工程的衔接，防护工程的清理等等，对于收尾工程不但分包单价不好控制，业主要求往往十分严格，检查力度也开始加大，动辄批评，动辄罚款。地方干扰也更为明显。所以此时选队伍一定要将以上几方面综合考虑。主线工程一定要安排具备施工速度，具备一定的应变检查的能力，能配合并服从经理部调遣的队伍，对于主线以外的工程尽量选择地方上有一定协调、控制能力的队伍，这样不但可以加快施工进度也为后期撤场打好关系。

2.工程分包形式、单价、工期、施工合同的确定

    确定工程的分包形式、单价、工期及施工合同，不但明确了项目与分包队伍各自的权利与义务，也给工程管理提供了方便。所以一旦双方协商达成一致后，应尽快形成文字性合同文件，即使无法立即签订规范性合同，也应该草签一份意向性合同，为日后完成规范性合同提供参考依据。

3.1分包形式的确定

    近几年，国家加大对重点工程的管理力度，严厉打击工程转包现象，在这种条件下，我们参照《合同法》将分包形式一般分为金额分包，分项工作单价承包和包清工等方式。在施工过程中，我们对分包队伍使用的经营方式多半采用分项工作单价承包和包清工。

3.2分包单价的确定

    分包单价直属于双方的利益范畴，是双方劳动付出的最终物质体现，所以不能草率确定，在此之前应该进行周密的市场摸底，了解当地的人工、材料、机械台班的基本价格。认真分析工程量清单，对每一项工程的单价进行分析,也可以让分包队伍自行报价，在施工工艺和施工价格的基础上进行比选，以达到制定出最终分包单价的目的，因为往往并不一定分包单价最低就是好事，有可能分包商在进行价格预算是遗漏了某道环节，只有进行了认真的比选，才能避免施工队伍因为分包单价不合理而造成的中途退场或者恶意偷工减料现象。在确定分包单价的时候，还应该注意以下几点

1.）通过当地的市场调研，了解以往当地的施工单价结合本经理部同样工程以前的分包单价对一些常规的单价进行分析。

2.）认真阅读合同要求、技术规范中对清单各工程项目计量的内容，了解工程费用的组成。通过工程预算确定人工、材料、机械费用所构成的直接费用所占的单价比例，再根据该比例的进行分析，不能盲目的认为只要分包单价底于清单价格或预算价格就是合理的。

3.）对清单单价中的不合理报价的项目要认真考虑单独处理，而材料费分析要依据试验室的配合比重新计算而得。

4.）对工程量清单中工程量意识到可能要发生很大变化的项目要单独考虑，不能盲目分包，应及时变更处理，即使受工期所限也不能在没有得到业主认可的前提下草率制定单价，安排施工。

3.3分包工期的确定

    分包工期是分包合同中与分包单价同等重要的一项，他要求分包队伍在保证施工质量的前提下，快速、优质、安全的完成整个工程。没有工期的要求，就形成不了完整的合同。我们必须为每个分包队伍制定合理的，保证整体工程框架顺利完成的总工期，然后要求施工队伍按照总工期的要求，倒排施工计划，由经理部审核并形成文字性文件，也可以单独签订工期合同，制定奖罚措施。另外在合同中要明确规定，在经理部工期内无法完成总工程量的分包队伍，经理部有权进行工程分割，并在原队伍的工程总价中扣除新队伍进场，及经理部额外支出费用。

3.4分包合同的确定

    明确了分包形式、分包单价、分包工期以后，一般就可以签订正式的分包合同了。在合同签订的过程里除了上述三方面我们必须注意要将以下几点在合同里的体现。

1.）明确主客方、施工范围、地点、预计工程量，若发现转包现象合同立即作废。

2.）分包队伍应依据图纸及规范施工，若需要变更必须要经由我方同意并签订补充协议。

3.）要求分包队伍文明生产，安全施工，并附加安全合同。

4.）分包队伍必须服从并执行我方制定的管理体制及质量保障机制，认真执行施工进度计划安排。

5.）明确税金、质量保证金占工程总单价的额度及责任期内的修补费用应由分包队伍来支付（避免该费用超过质保金）。

6.）明确主要材料的采购和供应，对于主要材料如果选择我方供应，应加附材料采购供应合同。

7.）对资金的使用及计量结算方式应明确规定。对动员预付款及材料预付款的中间计量扣回比例也应加以说明。

8.）对分包队伍的办公费用、场地的临时占地费用、工程保险费用、环保费用等由哪方负责也必须在合同中加以说明。

     双方签订正副本合同后加盖公司骑缝章，妥善保管归档，建立合同管理台帐。

4.质量管理、技术指导及中间计量、结算与支付

    对于工程，业主一般都要求达到优质目标，进度再快，质量没有保证一切就是空谈。所以经理部必须制定切实可行的质量管理体系，建立质量目标及质量计划，安排专人负责及落实。质量不合格就没有计量，就更不存在结算和支付，在质量上将分包队伍的经济目标卡住。

    对于中间计量、结算与支付也必须制定出合理的制度，完善各种计量、结算表格，定期或定量的进行中间计量、中间结算。保证分包队伍的工程运作，也避免分包队伍由于计量不及时，工程借款在财务上倒挂帐的现象。

4.1对分包队伍的质量管理及技术指导

    对于质量管理及技术指导各项目是有区别的，这里只提几点共同之处。

1.）单位工程、单项工程、分项工程在没有开工报告之前不允许开工，对于没有经验的分包队伍，可以由经理部提供格式样本，分包队伍填写后递交经理部，再由经理部统一完成开工报告向监理公司递交。

2.）开工前要作好技术交底，形成书面材料，双方签字后由工程部统一保管，避免不必要的质量纠纷。

3.）开工准备要充分，打好开工的第一仗，给监理公司及业主留下好印象。

4.）对分包队伍进行无规律抽检，作好过程控制。

5.）对于重点、难点工程应成立QC课题，积极组织攻关。应安排主要负责人，避免不必要的工期拖延。

6.）项目部主要领导及各部门主任应大密度、不定期到工地排查，不断提高工程质量。在工地中发现不合格问题，立即拍照并依照质量管理体制进行相应处罚。

7.）制定质量奖罚措施，认真落实，定时召开质量、进度评比例会。

8.）严格要求内部监理，对表现正反突出的分别给于重奖、重罚。

9.）对于无法按照图纸施工的工程，拿出解决办法后应立即通知监理部门，得到监理书面指示，并进一步递交承包商申报表。避免提前施工，工程量无法计量。

4.2对分包队伍的中间计量

    分包队伍的中间计量一般在2个或几个5天计划进行一次，这样做既方便了对总体计划的落实进行排查，又便于在短期内掌握施工质量及进度进展情况。但往往一个工程的分包队伍很多，中间计量密度很大，为使经营部加快工作效率，一般可以参照以下几点：

1.）对每个分包队伍以图纸为依据，结合现场实测分别制定工程量明细表，如果可能尽量以图例的形式表现出工程量，对于结构物要分解成分部工程或继续细化，分别标注工程量。这项工作在初期制定时可能及其耗时，可是一旦成型就大大加快了以后每月的中间计量工作效率，也有效地避免了分包队伍超报工程量和重复计量。

2.）编制合理的中间计量表格，一般分为分部工程表格和汇总表。要求分包队伍对每次上报的已完工程量按分部分开，并附简图和计算公式，不能一味的按照图纸计量（设计图纸中的工程量出现错误也是不可避免的），最后将各章节的总工程量汇总至汇总表，汇总表必须有现场技术员签认工程量，工程部长复核。

3.）对于零散杂工、合同外工程及机械台班的使用要在10天内由现场技术负责人经由总工签认后递交经营部，否则视为无效。

4.）及时建立内部计量台帐，经营部根据分包队伍递交的有工程部长复核的计量表到现场实地盘点，对于超报现象给于处罚。未完工程量不予计量，这样就保障了分包队伍的工程干完一段，我们就可以向业主计量回一段，避免经理部资金过多垫付的情况。

4.3对分包队伍的中间结算及中间支付

    一般在分包队伍每完成其总分包工作量的百分之十（也可调整）就可以进行一次中间结算。但并不是不够结算额度就不计量。在结算过程中，要考虑以下几方面：

1.）认真复核中间计量表及计量台帐，避免超支付现象的发生。

2.）对于已含在质地工程造价内的附属工程不在另行结算。

3.）建立分包队伍结算台帐，时刻累加支付费用。

4.）每次结算都应作出相应扣除（保留金、税金、办公费用等）。

5.）对变更工程及合同外工程少量结算或暂不结算（避免由分包队伍失误造成的工程量增加）。

5.分包队伍的最终清算与支付

    分包队伍的最终清算是非常复杂的，是原合同协议价格进行调整修正总结的技术经济文件，也是中期结算的最终汇总。必须做出周密的资料整理和工程复核，必要时还应对该分包队伍的外欠款进行调查，避免不必要的纠纷。

5.1关键工程最终清算的条件

1.）关键工程必须要资料齐备，有监理公司出具的交工证书。

2.）针对原分包合同清单要求工程部对合同内工程的验收合格证明，避免边角部位和隐蔽工程的遗漏。

3.）视情况不同，分包队伍有时也要有全方位的施工总结。

5.2合同外工程的最终清算条件

    对于在分包合同规定工程内容以外的工程，必须满足以下条件，才给予结算。

1.） 合同外工程的责任确实是业主指定或经理部为达到某种目的而形成的，而对于分包队伍自身造成的工程量不予结算,由分包队伍自行承担。

2.）内部监理要复核工程量，注明增加工程量的原因。

3.）增加的工程量要手续完备，资料齐全，没有或需要重新考虑单价时要签订补充协议，对合理的工程量增加应以确认。

5.3相关扣除的收集及整理

1.）分包队伍的前期借款，如材料款、动员预付款等是否已经还清。

2.）办公费用、试验费用、管理费用的整理。

3.）平时的奖罚款项的累加。

4.）对分包队伍的外欠款进行统计，避免经济纠纷。

5.4最终清算与支付应注意的一些问题

1.）清算必须安排专人负责，结算人员要廉洁自律有极强的主人翁意识和责任心。

2.）项目领导可以介入指导，但尽量不要做出非原则性和非合理性决策和批示。

3.）对于不可避免的关系户可以考虑适当让步，但工程量必须实事求是。尽量不要变动分包单价，而以工程奖励对工程总造价进行调整。

4.）清算单必须实行会签制，层层把关，认真复核。

6．临时工程、零星用工、收尾工程的管理、结算与支付

    对于临时工程、零星用工、收尾工程的队伍素质和分包价格上受工程量限制可以适当让步，但管理上绝对不能放松，在结算和支付时也要认真把关，避免重复计量的现象发生。

6.1质量控制、安全管理

    “质量为命，安全为天”，往往越是小的工程越由于管理不完善出现质量隐患和安全事故。这样我们除了要求这样的分包队伍服从经理部的质量安全体系的管理外，也要要求现场的技术人员每天提交所辖队伍的质量安全报告，可以对表现好的队伍和内部监理给与一定的奖励。

6.2结算与支付

    对于临时工程、零星工程应作到一旦完工立即结算，避免时间过久工程量变成隐蔽工程无法核对，另外杜绝内部监理不通过经营部直接定价乱签工程量，对于此类事情一概不认可，并对内部监理提出警告。零星工程的结算必须及时建立详细结算台帐，标明施工日期、现场负责人、施工部位、结算时间等。防止一些分包队伍利用内部监理疏忽，重复上报零星工程的现象。

    收尾工程的结算零乱而不易管理，所以必须针对不同队伍建立结算台帐，每次结算要注明日期、施工部位、现场负责人。对完成的部位及段落验收后可以计量但不能全部结算，要有一段的质量缺陷责任期，确认不会出现问题后，再进行支付。

7.写在后边

7.1附属合同的签订有利于保证主体合同的完成，同时进一步创造利润

    附属合同有很多，例如前边提到的安全合同、材料供应合同、工期合同、进度奖励合同及工程量补充合同等，他们不但保证了主体合同的顺利完成，也为经理部回避风险提供了必要的保障。

    在这里我想说另外一种附属合同，它是确保主体工程工期、质量顺利完成的类似于一种个人奖励的合同。现在的分包队伍，尤其是一些短期工程，往往分包队伍会委派到现场一个专人负责合同及工程的完成。我们就可以和这个负责人签署一项附属合同。这种合同的签订不但有效的保证了主体合同的完成，也为经理部进一步创造了利润。

7.2结算速度的快慢，要根据实际情况而定，避免忙中出错造成不必要的损失

    很多人认为分包队伍的工程结束后，尽快结算对控制分包队伍脱关系、走后门企图提高工程总造价有很大的影响。其实“欲速则不达”，只要合同签订的完善，靠结算速度来避免这种现象是很没有必要的，真正有理可依的是合同中的工程量和工程单价，而不是关系和后门，而且在合同签订时该有的关系分包队伍早就开始拉拢了。我们在结算的过程中，要根据实际情况，不能凭借某个领导的一句话就匆忙结算，结果最后发现某项边角工程分包队伍没有完成，或该队伍超报了某项工程量，结果损失的是经理部。所以一定要有原则，有步骤的完成工程结算，速度代表工作效率，但决不代表利润。