白手起家，從艱苦的養殖業起步，在不起眼的飼料業發展壯大，之后又進軍重工業，創造出一個龐大的制造業王國；公司不上市，不做房地產，自嘲不善于和政府拉關系，卻連續10年不下富豪榜，被譽為財富“常青藤”……東方希望集團董事長劉永行的故事充滿了傳奇色彩。
這種傳奇不是投機取巧帶來的，而是務實經營造就的。劉永行是典型的實業家，管理以穩健、務實、精益見長。“有人說我很保守，但也有人說我很激進。其實，我就是希望我的企業能一直健康地活著。”劉永行根據自身實際選擇具有相對優勢的產業進行布局；做聰明的第二，保持相對優勢，以把更多的資源有效地運用到更為合理的方向；在基礎管理上精益求精，將效率發揮到極致，通過管理挖潛來提高利潤率；在招聘內行人才既需要高成本、穩定性又不夠好的情況下，提出“只用外行，不用內行”；在公司做大做強的過程中，為防止出現大企業病，提出把大公司拆小的解決方案等。這些都是劉永行的務實經營之道。
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劉永行，1948年6月出生于四川省新津縣。1982年，劉永行與其另三個兄弟各自辭去公職共同創業，從孵雞、養鵪鶉開始，完成了1000萬元的原始積累，并成立了希望集團。1995年，劉永行四兄弟明晰產權，進行資產重組，各自在相關領域發展，劉永行成立東方希望集團。
東方希望集團目前已發展成為集農業、重化工業產業鏈等為一體的特大型民營企業集團。2002年至2003年，劉永行正式進入第二主業——鋁電復合體產業，分別在內蒙古、山東、河南等地建設年產規模百萬噸的電鋁項目和氧化鋁項目。
從2000年開始, 連續10年，劉永行從未下過《福布斯》中國富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中國富豪榜首富。
企業相對論
劉永行在經營戰略上有一個著名的理論——企業相對論。他認為，“在企業經營活動中最重要的是什么？是創造自己的相對優勢。競爭經濟中，優勢、劣勢都不是絕對的，一切都在變化，無論大公司、小廠，都有自己的相對優勢，就看你如何去發掘。任何企業只要把自己的相對優勢充分發揮，避免自己的弱點，就能在市場競爭中取勝。創造無數個相對優勢，就可在市場中形成絕對優勢。”事實上，這就是企業作為一個主體，能以多高的效率運用社會資源的比拼。
走窄門，進藍海
從劉永行兄弟最初養鵪鶉創業時期的表現，就可以嗅到一絲相對論雛形的味道。1984年的中國，創業風潮正起。很多人不約而同地選擇從貿易做起，先賺錢再說。但劉永行兄弟卻沒有走這條路。劉永行后來說，我們從來就選擇最艱難的道路去走。簡單的話背后道理深刻——難的路，走的人少，反而容易走通。草根出身，熟悉中國農村的劉永行兄弟，選擇了飼料業作為發展方向，后來的事實證明，這一選擇是立足于自身實際情況、揚長避短的明智之舉。
靠飼料業發家之后，2002年劉永行又主動進行了第二產業的布局，東方希望斥資百億，大舉殺入鋁電一體化項目。對于重化工業的切入也是劉永行經過思考后的抉擇：要在轉型行業內和國企競爭，避免和民企競爭，因為相對國有企業來說，東方希望集團有體制上的優勢，效率比國企高得多。劉永行說，“那些企業都是被綁起來和我們競爭的，怎么爭得過我們呢？”
劉永行選定的重工業項目十分符合這一要求，不僅屬于資金密集型行業，進入門檻高，中小型民企根本無力加入競爭，而且競爭對象主要是國企。在看似風險極大的局面中，劉永行超速度建設，抓住機會搶占原料地，打開了局面，很快實現了盈利。
做聰明的第二
作為一個管理者，劉永行清楚的是，決定一家企業在一個大國市場中勝出的，不是一步到位式的全面、先進，而是在競爭中形成相對優勢，保持領先性即可。這就要保持潛力競爭，保持相對優勢，把更多的資源有效地運用到更為合理的方向。
近年來，在飼料行業，東方希望集團的市場地位一直穩居國內第二位，僅次于正大集團。關于這個位置，劉永行多次強調，要做聰明的第二，在相當長時間內不要去爭第一。因為爭第一是要付出代價的，要進行大規模競爭，必然要打價格戰，通過打價格戰完全可以短期擴大市場份額，但卻不是聰明的做法。價格戰只能使一批資本退出，但如果企業的土地設備還在，下一批資本還會再度進入，到頭來吃虧的，只會是發動價格戰的企業。
精細化管理
對于管理，劉永行這樣比喻：“基礎管理是汽車，經營運籌是駕駛員。汽車質量、性能不好，駕駛員技術再好也是枉然。所以說，基礎管理工作非常重要。沒有基礎管理的扎實工作，僅靠市場機遇、經營運籌取得一時的成功，也是曇花一現。對飼料行業這樣的基礎行業來說，脫離扎實的基礎管理的經營運籌就是浮躁。我們的基礎管理，就是扎實地降低成本，提高效率，建立比對手更多的相對優勢。”
經歷了一段黃金發展期之后，飼料業內很快擠滿了競爭者，利潤率急劇下降，甚至很多廠家處于虧損狀態。為什么東方希望的飼料主業還能支撐起劉永行的重工業夢想呢？管理精細化是其中的主要原因。
在對外企參觀學習的過程中，劉永行曾被“中國人做事不到位”的評價所刺激。在同等甚至更弱的硬件條件下，外企用更少的人力，實現了更大的產量和效益。關鍵在于效率。
劉永行認為，提高效率不僅有助于企業發展，而且也與提高員工收入息息相關。勞動效益提高后，企業一方面提供大量稅收給政府，通過政府的轉移來實現公共收入；另一方面，通過持續增加效益，員工的收入也實現同步增長。
為了提高效率，劉永行提出了精細化管理概念，就是從提高一度電、一噸水和一個人的效率做起，從每一個細節上算賬、下功夫。劉永行本人就是管理精細的典范。他視察飼料廠，先看倉庫，對于飼料袋的碼放都有自己的要求。在劉永行看來，將一切效率發揮到極致，就可產生他所謂的“相對優勢”。
劉永行在生產方面進行充分挖潛。例如封裝打包的塑料繩都是計算得剛剛好，控制工人的打包動作必須標準化，或是一家工廠一年只能報銷使用幾把掃帚，絕不允許成本浪費。工廠設計上也處處體現效率：廠區內運輸路徑短，程序簡單，流程順暢，甚至道路設計也一定是空裝上坡，滿裝下坡；所有道路都有人車分流指示……生產同樣產量的飼料，國內平均水平如果是100人的話，劉永行的企業只需要60多人。
通過管理的精細化，劉永行有足夠的底氣把價格做得比跨國公司低。在同行業利潤率已經下降到1%的時候，東方希望集團飼料還保持著5%左右的利潤率。
只用外行，不用內行
成功的企業家，必然有成功的用人之道。在大部分企業招聘都強調專業經驗的時代里，劉永行的獨特用人之道是——只用外行，不用內行。劉永行說：“內行到希望來，他雖然輕車熟路，甚至有強的管理能力，但他同時具備了原有企業文化培育的管理理念。轉變人的觀念是很難的，特別是要他認同希望獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。”
“如果到跨國企業去挖人，待遇很高。既然你能用高工資將其挖走，別人將來也會用更高的工資將其挖走”，“許多國營飼料行業的廠長、經理前來應聘，‘希望’從來不用，用他們什么？管理方法肯定不行，假使他們優秀，早把企業搞好了。”
“希望”更多地招些門外漢來搞飼料，東方希望集團100多家公司的總經理在任職前沒有一個是干過飼料行業的。劉永行說：“一個外行，只要思想品質好，有基礎的管理能力，我們的文化整合就有效力。加上他有急于當內行的動力，我們的企業文化就能開發他的潛力，使他的追求上升到更高目標。我們給他提供發展的機會，他會很珍惜，很努力，在努力的過程中會自覺不自覺地讓潛力充分發揮。他成功了，企業就成功了，這是一個雙贏的機會。”
挖掘出外行的價值和發展潛力，是劉永行的獨到之處。外行雖然經驗欠缺，但可塑性強、進取心強、思維活躍，這是他們相對于內行的優勢所在。飼料加工這樣的簡單工業，自身技術并不難，關鍵在于管理。一個外行的管理者在進入新行業時，其本能反應就是學習，另外還會給企業帶來新思維。由希望老員工帶去的優秀管理理念，加上新人沒有固定思維模式的學習創新精神，反倒有助于辦好企業。
劉永行只用外行的原則甚至貫徹到了重工業領域。當基本建設完成后，他派駐在重工業領域的高管們，仍然是飼料企業那一批。工業領域那些被專家和業內人士習慣了的陋規和不合理做法，一條條被翻撿出來。在無數問題被詳細追問的過程中，東方希望在重工業領域的成績也日漸斐然。
把大象拆成快魚
在早年和正大集團競爭的過程中，劉永行發現了大企業的致命弱點就是決策鏈條太長，整個公司成為一個泥足巨人——被人踩了腳指頭，大腦要三天之后才能反應過來。以至于之后的一段時期，他常常擔心自己的公司也在做大做強的過程中變得過于笨拙。
如何預防大公司病，劉永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精確認知，在工廠建設初期，東方希望就沒有成為一家大公司。東方希望集團二級子公司的投資都只有幾千萬元，形態看來都不大。但這些工廠又都是極其有效的，每個工廠都是一個把生產、營銷和管理結合在一起的小中心。這個中心只有三層管理結構，即總經理、部門經理和一線員工。管理都在可視的范圍之內，因而變得非常容易。這種形態天然的消滅了大公司病，企業變得更加靈活。
在把大公司拆成多個小工廠之后，劉永行對工廠的管理是既“緊”又“松”的。他在授權上放得非常松，以工廠總經理為領導的企業決策層幾乎有權決定所有工廠運作中的問題，而總部只用邊際貢獻率考核投資收益情況。但另一方面，總部監管也是強有力的。東方希望集團總部各部門很有權威。在人事、財務和品質管理方面，東方希望的總部機關可以越過工廠總經理直管，權力配置超過了總經理。
寬嚴相濟的管理體系和收放自如的分權制度，破解了企業發展過程中的效率難題，保證了企業整體控制性和個體靈活性的平衡，形成了大而靈活的比較優勢。
一向投機氣氛濃重的中國企業圈，曇花一現的短命企業屢見不鮮。劉永行和他的東方希望集團，跳出了這個詭異的周期律，成為其中的異類。史玉柱說，劉永行最多只犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。務實經營，讓東方希望集團“健康地活著”。
