作為一家老牌的廚電制造企業，華帝在2007～2009年間走的并不輕松。凈利潤一再下滑，營業收入也一直無法取得突破，總是在14億元上下徘徊。然而到了 2010年，華帝的凈利潤達到了1.21億元，同比增長122.40%。相比于2006、2007年的凈利潤，更是增長近5倍。
華帝如何在兩年時間就擺脫了困境，并且走上了二次騰飛之路的呢?通過分析我們發現，主要原因是在2008年奧運營銷之后，華帝進行了一系列的企業戰略和戰術升級措施，采用了一種低空飛行的市場運作模式。
低空飛行模式
在現代戰爭中，以美軍為代表的一些西方國家，通常會利用空中部隊的優勢，采用高空作戰戰略取得戰場上的勝利。然而，在經歷了伊拉克戰爭和阿富汗戰爭之后，我們發現地面戰在現代戰爭中仍然占據著不可替代的作用。
商場如戰場，對于中國這樣有著遼闊的疆土和復雜的地理環境的市場來說，單一的高空戰略注定會失敗。空中與地面的合理資源分配和配合才是取得成功的法寶。
華帝在創立之初，就率先提出了“高檔次的品牌定位戰略”，但是華帝卻從來沒有迷失在品牌建設的迷局中，而是將品牌戰略作為企業戰略的指導思想，以建立“華帝利益共同體”的理念，快速切入市場，深耕渠道，在市場和渠道上建立了穩固的品牌基礎。
2008 年奧運營銷之后，華帝將更多的精力和資源投放到占領和深挖渠道和終端建設上，如：推行“415工程”，計劃在重點4省1市實現市場占有率第一，提貨額5億元的目標;而作為配合市場開發的品牌和產品宣傳活動，華帝主要采用了能讓消費者直接感知的形式，如：配合節能環保的聚能灶產品開展的“華帝-聚能號”環中國海低碳航海活動。華帝這種以地面戰為主，以空戰為輔，貼近地面的市場運作模式，我們稱之為“低空飛行模式“。
這也是華帝在多年的企業發展中，逐漸摸索出了一套最適合自己的作戰模式，對企業發展以及產品市場份額的擴大無疑更有利、更穩定。
要分析“低空飛行模式“的推行，我們還要先從華帝一次重大的人事調整說起。
黃劉新政
華帝在2007～2009年的低谷，究其原因，除了華帝2006年就開始的奧運會贊助活動加大了企業的運營投入之外，2008年的金融危機更是雪上加霜。
面對殘酷的市場環境，華帝總裁黃啟均并沒有像大多數企業那樣躊躇不前，而是做出了一個大膽的決定——任命旗下經銷商劉偉做營銷總經理，主管華帝全國市場的運營管理工作。
華帝這種所有權與經營權分離，聘請職業經理人的管理模式并不是首次，1999年，華帝七位創始人集體退出管理崗位，引入職業經理人機制，將華帝帶入了高速發展的軌道。可以預見，劉偉這次的臨危受命，將是華帝命運的又一次轉折點。
企業的上升過程猶如一個運動員的馬拉松征程，經過若干時間的跋涉與前進，將會陷入一個“瓶頸期”。馬拉松過程中的瓶頸是來自體力和精力的近于極限，企業的瓶頸則由內部習慣性問題所導致，即所謂“慣性隱疾”。
激發企業活力
認識黃啟均的人，都會感受到他的那種包容力。所謂企業領導者的性格決定了企業的性格，正是這種“有容乃大”的力量使華帝在發展過程中形成了一種穩健、務實、低調的企業特征。而接觸劉偉，你卻能感受到他那種充滿斗志的強大氣場。劉偉的加盟，確實也為華帝注入了新的血液，帶來了一種新的企業文化，那就是活力與緊迫感。
華帝的人員流失率最低在行業內是公認的，這也是因為黃啟均的“包容”給員工提供了一個穩定的平臺，但是換一個角度來看，過于穩定的團隊必然也會存在一些隱疾，例如，工作效率降低，員工倦怠感漸強等。
而劉偉卻是個天生的工作狂，他曾經給員工連開了三天三夜的會，早上8點鐘還能準時出現在辦公室;他還會和經銷商整宿的溝通、談心，第二天還是精神飽滿地處理日常工作。他的這些一舉一動都能影響到身邊的員工，讓大家有一種無形的壓力和緊迫感。
在黃啟均溫和包容的支持下，劉偉開始了大刀闊斧的改革。
內部管理的九字方針
企業在高速發展期，蓬勃發展的表象常常會將一些問題掩蓋下來，而當企業進入轉型或低速發展期時，這些問題就會暴露出來，如果不能及時解決，小問題也會變成阻礙甚至拖垮企業的原罪。作為伴隨華帝共同成長起來的經銷商，劉偉很清楚華帝當時的問題出在哪里——華帝的快速發展和取得的成績使一些員工的服務意識下降，比如對客戶缺乏包容，在客戶費用報銷上的怠慢，以及當客戶發生問題打電話給公司，公司內部不能做到合理的調配等。
為改變這種局面，劉偉將他自己經營公司時推行的員工做事“九字方針”帶入了華帝：抓小事、查細節、看過程。抓小事——作為一個上市公司，上有財務監管中心，華帝的員工只需做好每一件小事，就是對企業最大的貢獻;查細節——每件事做完之后都要再檢查細節對不對;看過程——過程就代表企業做事的流程，便于系統化機制的建立。
對公司內部管理的“九字方針”，一方面，讓公司運營更加有章可循，形成內部凝聚力，另一方面，也為劉偉推行以終端戰略為目的的渠道變革提供了有力的后盾。
