作为一家老牌的厨电制造企业，华帝在2007～2009年间走的并不轻松。净利润一再下滑，营业收入也一直无法取得突破，总是在14亿元上下徘徊。然而到了 2010年，华帝的净利润达到了1.21亿元，同比增长122.40%。相比于2006、2007年的净利润，更是增长近5倍。
华帝如何在两年时间就摆脱了困境，并且走上了二次腾飞之路的呢?通过分析我们发现，主要原因是在2008年奥运营销之后，华帝进行了一系列的企业战略和战术升级措施，采用了一种低空飞行的市场运作模式。
低空飞行模式
在现代战争中，以美军为代表的一些西方国家，通常会利用空中部队的优势，采用高空作战战略取得战场上的胜利。然而，在经历了伊拉克战争和阿富汗战争之后，我们发现地面战在现代战争中仍然占据着不可替代的作用。
商场如战场，对于中国这样有着辽阔的疆土和复杂的地理环境的市场来说，单一的高空战略注定会失败。空中与地面的合理资源分配和配合才是取得成功的法宝。
华帝在创立之初，就率先提出了“高档次的品牌定位战略”，但是华帝却从来没有迷失在品牌建设的迷局中，而是将品牌战略作为企业战略的指导思想，以建立“华帝利益共同体”的理念，快速切入市场，深耕渠道，在市场和渠道上建立了稳固的品牌基础。
2008 年奥运营销之后，华帝将更多的精力和资源投放到占领和深挖渠道和终端建设上，如：推行“415工程”，计划在重点4省1市实现市场占有率第一，提货额5亿元的目标;而作为配合市场开发的品牌和产品宣传活动，华帝主要采用了能让消费者直接感知的形式，如：配合节能环保的聚能灶产品开展的“华帝-聚能号”环中国海低碳航海活动。华帝这种以地面战为主，以空战为辅，贴近地面的市场运作模式，我们称之为“低空飞行模式“。
这也是华帝在多年的企业发展中，逐渐摸索出了一套最适合自己的作战模式，对企业发展以及产品市场份额的扩大无疑更有利、更稳定。
要分析“低空飞行模式“的推行，我们还要先从华帝一次重大的人事调整说起。
黄刘新政
华帝在2007～2009年的低谷，究其原因，除了华帝2006年就开始的奥运会赞助活动加大了企业的运营投入之外，2008年的金融危机更是雪上加霜。
面对残酷的市场环境，华帝总裁黄启均并没有像大多数企业那样踌躇不前，而是做出了一个大胆的决定——任命旗下经销商刘伟做营销总经理，主管华帝全国市场的运营管理工作。
华帝这种所有权与经营权分离，聘请职业经理人的管理模式并不是首次，1999年，华帝七位创始人集体退出管理岗位，引入职业经理人机制，将华帝带入了高速发展的轨道。可以预见，刘伟这次的临危受命，将是华帝命运的又一次转折点。
企业的上升过程犹如一个运动员的马拉松征程，经过若干时间的跋涉与前进，将会陷入一个“瓶颈期”。马拉松过程中的瓶颈是来自体力和精力的近于极限，企业的瓶颈则由内部习惯性问题所导致，即所谓“惯性隐疾”。
激发企业活力
认识黄启均的人，都会感受到他的那种包容力。所谓企业领导者的性格决定了企业的性格，正是这种“有容乃大”的力量使华帝在发展过程中形成了一种稳健、务实、低调的企业特征。而接触刘伟，你却能感受到他那种充满斗志的强大气场。刘伟的加盟，确实也为华帝注入了新的血液，带来了一种新的企业文化，那就是活力与紧迫感。
华帝的人员流失率最低在行业内是公认的，这也是因为黄启均的“包容”给员工提供了一个稳定的平台，但是换一个角度来看，过于稳定的团队必然也会存在一些隐疾，例如，工作效率降低，员工倦怠感渐强等。
而刘伟却是个天生的工作狂，他曾经给员工连开了三天三夜的会，早上8点钟还能准时出现在办公室;他还会和经销商整宿的沟通、谈心，第二天还是精神饱满地处理日常工作。他的这些一举一动都能影响到身边的员工，让大家有一种无形的压力和紧迫感。
在黄启均温和包容的支持下，刘伟开始了大刀阔斧的改革。
内部管理的九字方针
企业在高速发展期，蓬勃发展的表象常常会将一些问题掩盖下来，而当企业进入转型或低速发展期时，这些问题就会暴露出来，如果不能及时解决，小问题也会变成阻碍甚至拖垮企业的原罪。作为伴随华帝共同成长起来的经销商，刘伟很清楚华帝当时的问题出在哪里——华帝的快速发展和取得的成绩使一些员工的服务意识下降，比如对客户缺乏包容，在客户费用报销上的怠慢，以及当客户发生问题打电话给公司，公司内部不能做到合理的调配等。
为改变这种局面，刘伟将他自己经营公司时推行的员工做事“九字方针”带入了华帝：抓小事、查细节、看过程。抓小事——作为一个上市公司，上有财务监管中心，华帝的员工只需做好每一件小事，就是对企业最大的贡献;查细节——每件事做完之后都要再检查细节对不对;看过程——过程就代表企业做事的流程，便于系统化机制的建立。
对公司内部管理的“九字方针”，一方面，让公司运营更加有章可循，形成内部凝聚力，另一方面，也为刘伟推行以终端战略为目的的渠道变革提供了有力的后盾。
