管理也有二副面孔，一是善用既有的盈利能力（Exploitation），二是探寻未来的盈利可能（Exploration）。自从马切（March）提出这一对E管理任务后，对企业竞争能力的核心关注就落到了组织的双灵活能力（Ambidexterity）之上了：既要顺势尽用已有的核心竞争能力（兑现活动），又要辗转摸索潜隐的商业生机（孕育活动）。在市场大环境周期转换的阶段，对应于双E管理任务的双灵活能力尤其重要。我们现在就处于这样的阶段。
就像我们很难自然地做到一手画圆，一手划方，天生就有双灵活能力的组织极少。围绕着双E管理任务的二种活动，兑现和孕育（新旧）核心竞争能力，研究者发现一系列的矛盾。那些想要营造双灵活能力的组织必须先从识别这些矛盾开始。
兑现活动的具体表现有：（1）提升既有产品的质量，降低价格；（2）提高既有生产和服务的可靠性；（3）加大运营自动化程度；（4）加强老客户的满意度；（5）争取顾客的重复消费、关联消费。孕育活动的具体表现有：（1）寻找新的商业理念；（2）搜寻新的业务领域；（3）实验新的技术、产品、服务；（4）尝试让顾客满意的新方法和途径；（5）争取新的客户群落。
此二项活动的根本矛盾来源于支持它们的不同知识体系。
兑现活动有积累的、稳定的、结构化的知识体系支持。这套知识体系能够对组织的日常活动做清晰、完整的因果关系解释，能够保持涉及业务的各个概念、规律之间逻辑一致，能够尽量减少重复的决策，鼓励周而复始的循环行为。
孕育活动的知识体系比较抽象，缺少具体、生动、形象的解释，属于直接参与人员的亲身体验，是一个试错的、想象的、创造的、逐渐呈现的过程。例如，一家车辆保险公司试图用软件系统虚拟整合市场营销、完成保单、保费投资、现场理赔、修理租赁等一系列产业供应链的环节。
旧的知识系统围绕着供应链上下游企业之间的控制和反控制，强调它们之间分离的现实和竞争的必要性；新的知识系统突出系统的综合表现，强调相互协调、相互妥协的必要性。在推动新策略的过程中，他们遇到的最突出矛盾就是按照新策略所做的各种尝试在旧系统中都被当作浪费、错误、偏差、干扰。对于新策略活动所寻求的组织支持，生活在旧知识系统的员工要么无法理解，要么无从反应。
由于新旧知识体系之间的矛盾，开发双灵活能力就特别需要高管“折中”的管理。“折中”管理不是对冲突的双方各打50大板或各赏50大洋，而是针对双E的管理任务和组织资源的状况做变通的安排。例如，在微软，X-Box游戏开发和office软件更新是二项不同的管理任务。微软刻意保持二个团队之间的“审美距离”，包括他们的工作地点。更圆通的“折中”管理还会蓄意地培养二个团队之间情感和**关系的融洽，以此来平衡、弥补二者在执行技术任务过程中必然的任务冲突。
因为双E任务之间的必然冲突，高管需要强调共同参与的策略决策过程，让二个团体的成员认识到各自任务的策略价值，需要鼓励高质量的信息交流，包括悉心倾听各自的想法，设身处地地理解各自任务对企业的策略价值。高管还需要激励冲突团队之间合作的行为，让双方习惯在矛盾和张力之间为对方完成任务提供必要的支持。国内的一家游戏软件公司把兑现活动和孕育活动划分为日常工作任务和项目攻关任务，把每个技术人员的收入来源与参与这二项活动一一对应起来，让员工自我激励去参加并完成双E的管理任务。这些设计都有效地促进了组织的双灵活能力。
从核心竞争力、动态竞争力到组织的双灵活能力，企业在不断调整内部的能力以适应变更频率不断提高的环境。从充分利用现有的环境机会到先机洞烛未来的环境变化，企业的竞争时态也省略了现在时，只留下过去时和未来时。在西塞罗（Cicero）的古罗马史记中，凡人生活在当下、现在时态之中。吉娜斯所代表的神人穿梭于过去和未来的二个时态中。他们既在消费过去又在创造未来。成功的管理者也应如此。
