記得太陽能信息報(bào)曾刊登過一道這樣的測試題：
A公司：八點(diǎn)上班，打卡制，遲到早退一分鐘扣50元;統(tǒng)一著裝，必須帶胸卡;每年搞一次旅游、兩次聚會(huì)、三次聯(lián)歡、四次比賽，每個(gè)員工每年要提4項(xiàng)合理化建議。
B公司：九點(diǎn)上班，不計(jì)考勤。每人一個(gè)辦公室，每個(gè)辦公室可根據(jù)個(gè)人愛好布置;走廊的白墻上，信手涂鴉不會(huì)有人制止;飲料和水果免費(fèi)敞開供應(yīng);上班時(shí)間可去理發(fā)、游泳。
C公司：想什么時(shí)候來就什么時(shí)候來;愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以;上班時(shí)間去度假也不扣工資。
這三家公司你覺得哪家公司更有發(fā)展前途呢?相信絕大多數(shù)的人會(huì)認(rèn)為第一家公司會(huì)有更好的前景，因?yàn)樗麄児芾硪?guī)范、制度嚴(yán)密、有松有弛，比后面那兩個(gè)“不正規(guī)”的公司應(yīng)該發(fā)展得最好。可事實(shí)卻令人意外：
A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申請破產(chǎn)，生存期9年。
B公司：微軟公司。1975年創(chuàng)立，現(xiàn)為全球最大的軟件公司和美國最有價(jià)值的企業(yè)。
C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學(xué)兩名學(xué)生創(chuàng)立，據(jù)說目前每股股價(jià)四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時(shí)代華納，直逼百年老店可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。
原作者是從自由與財(cái)富的角度來說的，但筆者要說的是管理規(guī)范、制度嚴(yán)密的公司才生存9年，而表面上談不上管理實(shí)行自由化工作的公司卻成就了一代偉業(yè)，其中的差別在哪里呢?
筆者認(rèn)為，其中的差別并不在于管理形式的嚴(yán)厲與否，其實(shí)質(zhì)在于管理的切入點(diǎn)不同。中國式管理習(xí)慣以“管住人”為目標(biāo)，只要看到員工在規(guī)規(guī)矩矩的呆在公司，管理任務(wù)就算完成。因?yàn)槲覀冏詈ε碌氖菃T工不努力、亂來，所以為了預(yù)防這一點(diǎn)，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。而另兩個(gè)公司的管理則側(cè)重于“理好事”，公司不需要看到你在規(guī)規(guī)矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了沒有就行，只看階段性目標(biāo)的達(dá)成情況，至于在做事過程中是怎樣利用時(shí)間的，那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。
一個(gè)著重一“管住人”，一個(gè)著重于“理好事”，為了達(dá)到管理人的目的，當(dāng)然就會(huì)用看得見的表現(xiàn)形式來體現(xiàn)，因此以“管人”為主的管理就會(huì)調(diào)強(qiáng)行為規(guī)范的管理而非員工的技能管理和心態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)工作時(shí)間上的管理而非工作績效方面的管理。而要“理好事”卻不一樣，他得強(qiáng)調(diào)員工工作技能和心態(tài)達(dá)到良好的狀態(tài)，他得強(qiáng)調(diào)階段性目標(biāo)的完成，不是說鐵棒也許可以磨成銹花針但木棒只能磨成牙簽嗎，材料不一樣，辦事的效果當(dāng)然也不會(huì)一樣，因此，要辦好事前提就得找對人——當(dāng)員工工作技能和工作態(tài)度都達(dá)到一定程度的時(shí)候，事就好辦了，事情都給你辦好了，其它方面的規(guī)矩總可以少一點(diǎn)了吧。
二、嚴(yán)于行政管理輕于思想管理
你們公司管理水平怎樣?相信很多人都會(huì)從行政管理方面來回答，什么行為規(guī)范、考勤紀(jì)律、工作報(bào)表等成了管理水平的形象代言人。可是，單單這些行政管理就能讓員工高質(zhì)高效的開展工作嗎?
有一個(gè)故事，說一位老板到門店視察，發(fā)現(xiàn)一名員工在玩手機(jī)游戲，于是予以警告，第二次視察時(shí)發(fā)現(xiàn)還在玩手機(jī)游戲，于是罰款兩百，第三次呢，老板說那員工絕對不敢玩游戲了，因?yàn)閱T工經(jīng)不起罰款。果然，老板第三次視察時(shí)，那名員工沒再玩游戲，因?yàn)樗谕媸种福媸种甘遣粫?huì)受處罰的。
罰款解決了員工玩游戲的問題，卻解決不了員工玩手指的問題，因?yàn)楣芾碚咧豢吹搅诵姓芾砩系耐L(fēng)，而忽視了對員工的思想管理。
筆者曾在《軍魂》一文中提出一個(gè)問題，為什么裝備優(yōu)良，管理嚴(yán)格的楚云飛部隊(duì)會(huì)敗給在裝備和單兵素質(zhì)并不占優(yōu)勢的李云龍部隊(duì)呢?因?yàn)槔钤讫埖牟筷?duì)有政委，政委是干什么的，就是主抓思想工作的。
誰沒有思想滑坡的時(shí)候呢?無論是軍隊(duì)還是企業(yè)，大家在工作過程中都難免會(huì)碰到各層級人員思想上的動(dòng)態(tài)問題，思想不通，行動(dòng)就會(huì)大打折扣，思想到位了，事情做起來就會(huì)順利很多。所謂心動(dòng)才能行動(dòng)，如果員工的思想都不在狀態(tài)上，他又能干出什么樣的成績來呢?
對員工批評責(zé)罵與處罰過多，而實(shí)際上的指導(dǎo)、溝通與幫助過少，管理與自動(dòng)罰款機(jī)劃上了等號，這樣的管理又怎能去提升員工工作的主動(dòng)性與積極性呢?
筆者與成都李拂曉先生在一次聊天時(shí)曾說道：“行政管理并不能帶來直接的財(cái)富增值，它的作用主要在于堵住漏洞，因此不要把它當(dāng)神”，在此，借這句話再次與大家共勉。
三、關(guān)注于補(bǔ)木桶而非打造長手指
木桶理論是影響管理者最廣最深的理論，說是一個(gè)木桶能裝多少水取決于最短的那根木塊。于是乎，大家都想方設(shè)法的去補(bǔ)自己的短板，生怕最短的那根木塊讓自己那半桶水流掉，于是看到別人搞企業(yè)文化，自己也上一套企業(yè)文化，看到別人搞大展廳營銷，自己也把專賣店砸掉重來，至于搞了后有沒有用，那就管不了那么多了。特別在人員的管理方面，老是看到員工的很多短板，覺得這個(gè)員工能干活但說話上不了臺(tái)面，那個(gè)員工能力還行，但不懂得怎樣服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，于是，很多人都在加大力氣完善管理，把制度改了又改，把規(guī)矩定得嚴(yán)了又嚴(yán)，因?yàn)橹贫裙芾矸矫娴亩贪迨亲钊菀卓吹降摹Ｈ欢闊┑氖嵌贪逄啵趺囱a(bǔ)也補(bǔ)不了，因?yàn)槿魏喂救魏稳硕加凶约旱牟蛔阒帯?/p>
其實(shí)，這種概念錯(cuò)位是管理上一個(gè)很大的誤區(qū)，就像很多人都說姜是老的辣一樣，他們都忘了辣椒是小的最夠味。雖然，木桶能裝多少水取決于最短的那根木塊，但能最快碰到天花板的一定是你最長的那根手指。你的制度管理弄得再好，公司可能還是沒有業(yè)績，而制度不嚴(yán)但員工的技能管理和思想管理做得好的企業(yè)卻能帶來豐厚的回報(bào)。
達(dá)能夠牛吧，資金、品牌、渠道、團(tuán)隊(duì)，每個(gè)方面都不錯(cuò)，而娃哈哈只在渠道網(wǎng)絡(luò)的掌控上超出達(dá)能數(shù)倍就取得了話語權(quán)。換句話說就是，能讓你成功的一定是你最強(qiáng)的優(yōu)勢，能讓你失敗的一定是你最不足的地方。優(yōu)勢決定成功，短板決定失敗，要成功就得打造優(yōu)勢，要減少風(fēng)險(xiǎn)就得去彌補(bǔ)漏洞。一根手指長你會(huì)比別人更快的碰到天花板，五根手指都比別人長，你當(dāng)然也就能比別人更快的抓到你想要的東西。如果沒有一根或幾根長手指，你把木桶都補(bǔ)齊了，它照樣也裝不了多少水，因?yàn)樗械哪緣K都不長。
而我們很多管理者卻忽視了這一點(diǎn)，老是把姜當(dāng)辣椒用，但問題是你放再多的姜也無法達(dá)到辣椒的效果啊。
四、會(huì)議數(shù)量多會(huì)議質(zhì)量低
“**，終于開完了”，一些公司在開完會(huì)后，員工的第一反應(yīng)就是這句話，好好的一種會(huì)議管理手段，怎么會(huì)讓員工產(chǎn)生“苛?xí)陀诨⒁?”的感覺呢?
原因就在于管理者讓會(huì)議的流程與會(huì)議內(nèi)容變了味。
會(huì)議是干什么的?會(huì)議是管理的重要手段之一，無論在中國還是在外國，會(huì)議都是管理過程中必不可少的內(nèi)容。通過開會(huì)下達(dá)指令明確任務(wù)、通過會(huì)議尋找問題完善不足、通過會(huì)議群策群力制定發(fā)展方針、通過會(huì)議交流經(jīng)驗(yàn)分享心得等等，都能讓會(huì)議的管理作用得到充分的發(fā)揮。
但痛苦的是，一些人只重會(huì)議的形式不管會(huì)議的目的，一些公司不管開會(huì)的目的是什么，一切都要突出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，把發(fā)現(xiàn)問題集思廣益的例會(huì)也會(huì)變成某些領(lǐng)導(dǎo)的即時(shí)秀;而有的會(huì)議又過于開放，開會(huì)變成了幾個(gè)人斗嘴皮的會(huì)，更多的會(huì)是在記流水賬，大家發(fā)言完了就了事了。這樣，久而久之，會(huì)議就成了走過場，很多人為了表示不滿，只好“大會(huì)不發(fā)言小會(huì)不發(fā)言前列腺發(fā)言”。
更悲哀的是，會(huì)議的原本目的是為了以后能更好的工作，但很多會(huì)議只有發(fā)言記錄，而沒有會(huì)后對各負(fù)責(zé)人工作安排的記錄，檢查與落實(shí)督促等會(huì)議后延工作就更不用說了。這樣的結(jié)果就是“真抓的人開會(huì)，假抓的人也開會(huì)。真抓的人開完會(huì)還會(huì)想辦法、找對策、抓落實(shí);假抓的人開完會(huì)就完事，照樣哼哼哈哈、吃吃喝喝、吹吹拍拍。”、“真抓的人講落實(shí)，假抓的人也講落實(shí)。真抓的人講落實(shí)，他會(huì)因地制宜制定對策層層分解落實(shí)到人;假抓的人講落實(shí)，只會(huì)鸚鵡學(xué)舌、照本宣科地傳達(dá)文件，然后讓工作在一片落實(shí)聲中結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地落了空”。會(huì)議質(zhì)量低下，工作質(zhì)量又能好到哪里去呢?
五、人才不如奴才有前途
一個(gè)業(yè)績是普通導(dǎo)購員三倍左右的優(yōu)秀導(dǎo)購員因?yàn)殚L假延期而被人力資源部經(jīng)理毫不客氣的“殺”掉，理由就是這個(gè)導(dǎo)購員平常比較“拽”;一只猴子上山稱王以后把自己當(dāng)作獅子，看到山上那幾只老狼不太聽話就想方設(shè)法讓他們統(tǒng)統(tǒng)上路走人。因?yàn)椋瞬派砩隙纪鶐c(diǎn)刺，容易提不同意見，平日里奉承拍馬的次數(shù)也少，不同想法的次數(shù)比早請示晚匯報(bào)的次數(shù)還多。于是，個(gè)人利益開始高于公司利益，排擠打擊的大棒頻頻出動(dòng)，在人事變動(dòng)的進(jìn)退之間，一些點(diǎn)頭哈腰的小羊小狗一個(gè)個(gè)粉墨登場，餓狼猛狼被掃地出門。
重用跟自己走得近的人，筆者并不反對，但得看對方是不是那塊料，有能力又聽話的當(dāng)然要放在重要的崗位上，聽話但能力不夠的可以培養(yǎng)使用但不能馬上重用。
