這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強調(diào)各部門要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因為這已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。
為何要談流程績效
市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。
回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢？無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準(zhǔn)確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時、準(zhǔn)確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息（如庫存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時效內(nèi)準(zhǔn)確完成配送，客戶自然也就會滿意的。
因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績效。如只給各部門強調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。
比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統(tǒng)計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數(shù)據(jù)進行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達(dá)本部門的訂單，因為下午到達(dá)可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應(yīng)該本部門承擔(dān)。所以，公司再怎么強調(diào)各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標(biāo)，三個部門才會圍繞這一總體目標(biāo)協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機制來確保總體目標(biāo)達(dá)成。
為何很多組織不談流程績效
既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。
我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢？我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因為公司領(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)為強調(diào)即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個重要問題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的。這是科層制長期主導(dǎo)的企業(yè)架構(gòu)帶來的惡果。
客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標(biāo)的？提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效地開展？整個工作的持續(xù)動力在哪里？
所以，流程績效管理絕對是一個系統(tǒng)工程。
