海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績，很大程度上得益于其在亞洲金融危機以來的十多年中對風險管控的強化和創新。
美國次貸引發的金融風暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。
而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構 EuromonITor International（歐睿國際）最新發布的監測數據顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。
在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，同比增長8%，其中海外營業額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。這樣一組數據，無疑勾勒出了在全球危機（尤其是在國內制造業危機）的寒冬之下的一抹盎然春意。
海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內控和風險管理體系的建立和完善。
我們認為，所有風險的源頭可以說是戰略，確定戰略的時候，就鎖定了全部風險。企業里的風險可以通過一些手法進行有效規避：財務管理、預算管理、人事管理、有效授權、投資管理和風險監控，制定風險管理體系以量化各項企業風險，制定風險防范的辦法，降低經營的風險。
以海爾的具體風險管理措施來看：
戰略層風險管理
集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區建有貿易公司與設計中心，全球有10多個工業園，這么大的規模如果不建內控體系，企業的風險將非常大。
風險隨著企業集團化、多元化、國際化等新經營空間的拓展，而有了很多新的課題、新的表現，在拓展的同時，需要不斷提升對風險的認識、理解和控制。風險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復雜：首先，集團企業在取得協同、整合、規模優勢等利益的同時，隨著資產規模的擴大、涉足產業的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業所面臨的各種投資、運營、管理風險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風險內控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產生的多層次、多法人問題，風險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業規模的壯大，其觸角的全球延伸，風險管理便自然成為企業經營的充分必要命題。
在國際化運作中，海爾的理念是“出口創牌”，戰略分為三步“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外：“走進去”則是應成為在當地被認可的產品，進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務“走上去”則是成為當地的名牌。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能，以此作為并購風險規避的基石和保障。
建立財務公司：海爾集團作為全國家電行業的龍頭企業，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立，是全國首批獲準經營全部《企業集團財務公司管理辦法》中規定的本外幣業務經營范圍的財務公司之一。
海爾總裁楊綿綿稱，財務公司是海爾集團業務流程再造的助推器。是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具，它的出現實現了資金與資產的雙向增值。截至2008年，歷經6年的發展，海爾財務公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現了集團CEO張瑞敏(張瑞敏新聞,張瑞敏說吧)對于其“產業助推器”的定位。
通過財務公司的建立，實現了以產業集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節約結算成本、簡化結算流程、規避外匯資產匯率風險等方面取得了良好的經濟效益和管理效益；同時，將金融風險控制模型注入集團產業，全面構建了集團產業資金風險控制體系，提高了集團整體的風險防范能力。
基于集團戰略的風險管理：戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中穩健地發展，并取得預期的業績目標。
例如，海爾采取的多元化發展戰略是“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認為，“問題不在于企業需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業的多元化擴張，海爾人持的態度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種有風險意識、有風險防范措施的立場。
以創新變革應對風險：在風險面前，海爾走創新之路應對風險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業都是平等的，這都是外因；能否規避風險、抓住機遇，取決于內因，這要看企業自身的競爭力。
海爾應對金融危機的具體思路主要是三個方面：
首先是商業模式創新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業過去一直被應收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現款現貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業模式。經過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數一直保持在20天左右，大大低于行業平均天數。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。
其次是機制創新，建立人單合一的自主經營體。“以人為本”，對企業而言，就是要“人單合一”，因為企業就是要以“創造價值”來衡量員工的優劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業對國家、對社會的存在價值。引用經濟學家于光遠在改革開放之初所言：“國家的富強在企業；企業的富強在企業家；企業家的成功，在于自主經營；而自主經營的實現，在于企業文化”。企業經營在機制上、文化上的創新，最終還是歸結到“以人為本”、“自主經營”的創新。
最后是產品創新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內市場，一個是海外市場。“老外要升級，老鄉要深化”，海外市場需要通過高端產品、高附加值產品占領主流市場和主流渠道，國內市場則隨著家電下鄉工程，需要依靠營銷網、服務網和物流配送網深挖中國的農村市場。
全面的內控和風險管理
海爾從2006年開始建內控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構的經營里，虛假信息，反應不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規范得不到遵守的現象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內部人控制和信息不對稱。
為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩達成戰略，企業需要建立一套對以上現象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰略、組織，以及業務運作的各種制度與流程中可能存在（規定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執行性，制度與執行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面）的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統性的、不依賴人的、制度性工作體系。
全員內控：海爾的風險管理是一個全員內控的理念。風險管理已經不僅僅局限于財務部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領導層到董事會層，到經理層，再到員工層，還是從集團戰略層面到執行層面，再到各個職能業務層，全面的風險管理意識已經滲透到了企業的每個角落。
零風險：海爾最早提出來要保證企業零風險，并清楚認識到零風險是理想狀態，實際上是做不到的，因為有很多風險可以規避，很多風險可以轉嫁，還有很多風險要去承受。后來實現風險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風險”設定為最高目標，雖然一定會有風險存在，但是不能將風險變為無底洞。
風險平衡：在海爾，平衡風險的關系與平衡股東、平衡經營的關系同等重要。在美國次貸危機發生后，海爾及時作出各類風險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業的現金流，減小了風險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰略上是非常必要的，這也是一種平衡風險的能力。
