當(dāng)然，業(yè)績(jī)管理難見業(yè)績(jī)的原因有很多，如指標(biāo)設(shè)計(jì)是否科學(xué)、是否有指標(biāo)內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計(jì)是否科學(xué)、目標(biāo)值是否科學(xué)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、資料來源是否明確、業(yè)績(jī)管理流程是否明確、業(yè)績(jī)管理操作責(zé)任與分工是否明確、是否按照業(yè)績(jī)管理“四大環(huán)節(jié)”（業(yè)績(jī)計(jì)劃、日常指導(dǎo)、業(yè)績(jī)考核、結(jié)果應(yīng)用）進(jìn)行操作，最后就是每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認(rèn)真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績(jī)操作的效果。根據(jù)筆者多年業(yè)績(jī)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)對(duì)上述九大環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行闡述，又加了個(gè)認(rèn)真篇，共分為十大篇，本節(jié)闡述第一篇即指標(biāo)篇。
一、指標(biāo)的來源
業(yè)績(jī)管理效果不佳一個(gè)重要原因是指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)，只有設(shè)計(jì)科學(xué)的指標(biāo)體系才有可能讓業(yè)績(jī)管理可以獲得良好的效果，如何來提煉業(yè)績(jī)考核指標(biāo)呢？
1、指標(biāo)的根本來源是戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)績(jī)管理體系目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所以戰(zhàn)略目標(biāo)即為業(yè)績(jī)管理體系指標(biāo)的根本來源。具體的方式是戰(zhàn)略推演，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)一步步推導(dǎo)出各部門的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。
戰(zhàn)略推導(dǎo)主要是根據(jù)財(cái)務(wù)模型，結(jié)合公司的組織架構(gòu)，將影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素找到，并具體到相應(yīng)的部門和崗位中，具體的推導(dǎo)見圖1：
⑴ 第一層指標(biāo) 投資資本回報(bào)率是企業(yè)考核指標(biāo)中綜合性最強(qiáng)的指標(biāo)之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標(biāo)。
⑵ 第二層面指標(biāo) 企業(yè)圍繞提高投資資本回報(bào)率，需要提高稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，在保持稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現(xiàn)有投資資本的利用率。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)用于考核具有利潤(rùn)中心組織的負(fù)責(zé)人。
⑶ 第三層面指標(biāo) 第三層指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、商品銷售收入、投資資本周轉(zhuǎn)率。若要提高稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，則需要提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和商品銷售收入二項(xiàng)。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉(zhuǎn)率或利用率。商品銷售收入又可以細(xì)分為新產(chǎn)品銷售收入、新客戶銷售收入、新市場(chǎng)銷售收入等，這些指標(biāo)是考核營(yíng)銷系統(tǒng)的核心指標(biāo)。
⑷ 第四層面指標(biāo) 第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。毛利率的提高是營(yíng)銷部門、營(yíng)運(yùn)、生產(chǎn)等部門的共同責(zé)任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，投資收益為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理的責(zé)任，稅務(wù)支出為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人責(zé)任等，具體指標(biāo)的責(zé)任還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限與組織架構(gòu)而定，不同公司情況不同。
⑸ 第五層面指標(biāo) 上述財(cái)務(wù)模型可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)一步分解，根據(jù)組織架構(gòu)與權(quán)限落實(shí)具體部門與崗位。
２、指標(biāo)來源于崗位說明書 崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)的描述文件，尤其對(duì)職能部門（如財(cái)務(wù)、行政等部門）的業(yè)績(jī)考核，其指標(biāo)更多地來自于其崗位說明書。例如人力資源經(jīng)理的工作職責(zé)一項(xiàng)內(nèi)容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責(zé)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標(biāo)，或設(shè)計(jì)為定量指標(biāo)如“員工面談次數(shù)”、“員工面談完成率”等。
３、指標(biāo)的第三個(gè)來源是平時(shí)工作計(jì)劃 其實(shí)工作計(jì)劃某種程度上也是職責(zé)的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標(biāo)來自平時(shí)的工作計(jì)劃，這些內(nèi)容職位說明書未必全部反映，但又需要納入月度考核。
４、指標(biāo)來自于跨門的項(xiàng)目 有時(shí)候公司成立的跨部門問題解決小組，該小組的工作績(jī)效可以納入?yún)⑴c該項(xiàng)目員工的業(yè)績(jī)考核中，當(dāng)然也可以單獨(dú)納入項(xiàng)目考核，日常業(yè)績(jī)考核僅考核項(xiàng)目之外的例行工作。
５、指標(biāo)來自工作的薄弱環(huán)節(jié) 即在業(yè)績(jī)考核上，筆者總結(jié)一個(gè)說法，即“哪壺不開提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節(jié)即為該員工的考核重點(diǎn)，這是考核體現(xiàn)考核的宗旨即考核的目標(biāo)是改進(jìn)工作。
二、指標(biāo)的分類
指標(biāo)的分類的可以從多個(gè)角度進(jìn)行，從平衡記分卡（bsc）角度分為：財(cái)務(wù)類、營(yíng)運(yùn)類（流程類）、客戶類和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類；著名的管理咨詢公司麥肯錫做業(yè)績(jī)管理項(xiàng)目時(shí)把考核指標(biāo)歸為如下三類：效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類。通過指標(biāo)是否量化的角度，可以將指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩種，通過指標(biāo)本身的特點(diǎn)見賢咨詢又把指標(biāo)分為：數(shù)值型、比例型，下面分別闡述。
1、 從平衡記分卡（bsc）角度分類及舉例見表
麥肯錫公司的三類指標(biāo)劃分標(biāo)準(zhǔn)與平衡記分卡基本一樣，它的效益類就等于bsc的財(cái)務(wù)類、營(yíng)運(yùn)類完全相同、組織類相當(dāng)于bsc的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類，在這里不再贅述。
2、定量指標(biāo)與定性指標(biāo) 定量指標(biāo)如銷售額、roic、自由現(xiàn)金流等可以精確計(jì)算的指標(biāo)，定性指標(biāo)與之相反，如員工技能提升情況、職責(zé)履行度等。有人說既然定性指標(biāo)不量化，打分時(shí)主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標(biāo)，全部是定量指標(biāo)。其實(shí)這種想法是錯(cuò)誤的，雖然定性指標(biāo)難以量化，但可以細(xì)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、同時(shí)定性指標(biāo)考察的更多是長(zhǎng)期的內(nèi)容。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩者缺一不可，但要以定量指標(biāo)為主。
要想考核方案具有實(shí)操性，要求對(duì)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體化，即可以量化的指標(biāo)必須量化，定性指標(biāo)必須細(xì)化，如何細(xì)化定性指標(biāo)？我們來看一個(gè)例子。
對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理員的考核，考核指標(biāo)是“滯銷商品處理”，考核目的是督促倉(cāng)庫(kù)管理員密切關(guān)注倉(cāng)庫(kù)的滯銷商品，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并建議相關(guān)部門盡快處理。該指標(biāo)首先是一個(gè)定性指標(biāo)，根據(jù)定性指標(biāo)需要細(xì)化的原則，我們?cè)谠u(píng)分方法上進(jìn)行如下細(xì)化：
·優(yōu):清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉(cāng)庫(kù)呆滯商品極少（120%）
·良:清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉(cāng)庫(kù)里有一定量呆滯商品 （85％）
·中:有呆滯商品管理意識(shí)，可以分析并找出呆滯商品，但處理力度不夠，倉(cāng)庫(kù)有較多呆滯商品（60％）
·差:無(wú)呆滯商品管理意識(shí)，倉(cāng)庫(kù)中有較多呆滯商品卻渾然不知 （30％）
·劣:無(wú)呆滯商品管理意識(shí)，倉(cāng)庫(kù)中有很多呆滯商品卻渾然不知,即使被主管告知也不積極處理 （0％）
通過細(xì)化盡量減少了定性指標(biāo)在評(píng)分時(shí)的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時(shí)也降低了評(píng)分的難度。
3、根據(jù)指標(biāo)本身的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式分為數(shù)值型、比例型，下面來闡述這量中類型。
⑴ 數(shù)值型，指標(biāo)的結(jié)果本身是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)值，例如銷售額、自由現(xiàn)金流、差錯(cuò)次數(shù)等，數(shù)值型考核指標(biāo)好處是相對(duì)簡(jiǎn)單和直接，因此在考核中應(yīng)用廣泛。
但有些情況下不適合使用數(shù)值型，因?yàn)榛鶖?shù)不同，如考核生產(chǎn)經(jīng)理每月加班時(shí)數(shù)，目標(biāo)控制在100小時(shí)內(nèi)，目標(biāo)的確定根據(jù)上歷史年的數(shù)據(jù)，通過分析上年歷史數(shù)據(jù)可知，每月加班次數(shù)為120小時(shí)左右，同時(shí)去年的每月產(chǎn)值500萬(wàn)左右，而今年每月計(jì)劃產(chǎn)值是1000萬(wàn)元，假設(shè)其它生產(chǎn)條件不變，這個(gè)目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)了，原因是這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該相使用比例型指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)可以改為每萬(wàn)元產(chǎn)值的加班時(shí)時(shí)數(shù)，上年的歷史數(shù)據(jù)120/500=0.24小時(shí)/萬(wàn)元，今年可以確定目標(biāo)值為0.18小時(shí)/萬(wàn)元，這個(gè)就規(guī)避了基數(shù)不同帶來的差異。
⑵ 比例型指標(biāo)與數(shù)值型恰恰相反，比例型指標(biāo)是通過分子與分母統(tǒng)計(jì)出來的，所以比例性的指標(biāo)都是相對(duì)數(shù)字，相對(duì)數(shù)字的可以規(guī)避由于基數(shù)不同所帶來的誤差，但是它的缺點(diǎn)是不夠直觀與直接，讓被考核者不易理解，計(jì)算也相對(duì)麻煩。這類指標(biāo)有員工離職率、投資資產(chǎn)回報(bào)率（roic）、roe、毛利率等
數(shù)值型指標(biāo)與比例型指標(biāo)在一定情況可以相互轉(zhuǎn)化，只要考慮到基數(shù)的變化即可，根據(jù)基數(shù)的變化可以把比例型調(diào)整為數(shù)值型。
三、指標(biāo)的數(shù)量
設(shè)計(jì)良好的績(jī)效管理體系，指標(biāo)數(shù)量也有一定要求，不能過多也不能過少，指標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出，考核工作量大；指標(biāo)過少，容易偏頗，不能均衡發(fā)展，那多少考核指標(biāo)合適呢？
根據(jù)筆者的多年的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中高層管理者可以達(dá)到5-10個(gè)指標(biāo)，對(duì)于一般人員
