【案例】
为完成公司销售增长20%的目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。 当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。
调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成目标尚有可能，但也提出了附加条件——增加市场投入。
“只要完成目标，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。 经过反复威逼利诱，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。
但事实却与管理者想法背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了10%。设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？
陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险
Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫？
道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。
现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。
Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长10%～15%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30%，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。
值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。
表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。
作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。
企业如此转嫁风险，后果是承担了最大的风险。
【解决方式】三线四区制
绩效考核的目的，是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。
销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的：能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。
如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人都会袖手旁观。“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。
表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般来讲，应该分为三条线与四个区间。
第一条线：重奖线，代表企业理想要求；
第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；
第三条线：处罚线，代表企业最低要求。
