因此，要提升執行力，企業有必要重新審核已有的管理制度，全面系統地認識和評價執行力與績效管理之間的關系，檢核績效能力的不足，系統地重構績效管理系統。
一、檢核績效管理的定位與要求
績效管理是最傳統、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現象的一個重要原因就是績效管理體系本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。
在進行績效管理制度建設的企業中，我們往往會發現其關注的重點放在指標設定等技術層面上，而很少關注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設計更具有目標性，保障企業的績效管理水平。
1、績效管理與企業戰略規劃的關系。在這方面，需要檢核的是，績效管理制度是否準確把握組織變革趨勢合理地進行了彈性化的設計？是否將企業共同愿景具體轉化為可以量度的總體目標？是否將戰略目標進行層層分解，形成一整套基于績效提升的戰略規劃模塊？
2、績效管理與用人機制的關系。在這方面，需要檢核的是，是否根據既定組織結構和工作設計方案以及職業生涯規劃，編制工作說明書？是否制定任職資格等級標準？是否建立崗位能力測量評價系統？是否形成了一整套基于績效要求的選人用人制度模塊？
3、績效管理與人員激勵的關系。在這方面，需要檢核的是，績效是否與薪酬掛鉤？是否有針對性地設計適當的“績效薪酬”？是否更注重激勵員工的內在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基于績效考評的戰略薪酬模塊及激勵機制。
4、績效管理與人員開發的關系。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠準確辨別員工潛在的績效提升空間？哪些是由于自身技能退化或老化造成的績效提升障礙，哪些是因為外部環境變化劇烈而引發的適應性學習能力局限，又有哪些是屬于組織文化建設滯后或精神動力不足所帶來的高端績效整合問題？在弄清楚這樣一系列績效狀態及開發需求的 時，要有針對性地設計一系列培訓開發項目，形成一整套基于績效改進的培訓開發模塊。
5、績效管理與組織文化的關系。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠進行動態有效地進行績效監控？是否通過指標設定，將組織文化、員工關系和HR系統很好地結合起來？是否形成一整套基于績效整合的員工關系調控體系和精神支撐模塊？
二、檢核績效管理的框架和內容
績效管理系統的有效性在于其框架及內容的合理性。在設計績效管理制度時，需要認真討論績效考評的具體細節，以使其與企業的環境相適應。
1、 檢核績效考評的主體。績效按層次的不同，可分為企業績效、部門績效和個人績效。在設計考評主體時，我們需要詳細地討論是否需要分級進行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結合的兩級考核制度。這涉及到團隊績效與個人績效的問題。
2、檢核考評指標。德魯克曾說過：“目標不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向。”在設計考核指標時，既要從崗位和個人層面對考評指標進行認真仔細地論證，又要從宏觀系統的層面看待企業——部門——個人各項考核指標之間的內在聯系和邏輯。在目標設置和分解的過程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結合” 的工作流程，進行雙向交流，反復溝通。通過制度化的指標設定使員工的注意力放在企業戰略目標的要求上，而非上司個人的要求。
3、 檢核考評權限。考評權限涉及到誰考核誰的問題。360度考評還是自上而下的垂直考評？這個問題應視企業的具體考評目標和情況而定。一般來說，無論誰考評誰，總的原則是要求考評者對被考評者的業績表現，有足夠的時間、能力和資格進行觀察、判斷及客觀評價。
4、檢核考評周期。考評時期和周期的選擇也是決定一個組織績效管理有效性的關鍵點。績效考評周期的長短以及時機的把握應與具體的考評目的相適應。如果考評目的主要是用于獎勵，那么周期應盡量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結完成情況，改進下一階段的工作，那么考評周期應視不同人員的工作性質和生產經營周期而定。
5、 檢核考評的反饋機制。績效面談是績效管理最重要的環節。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評價自己的。員工最希望的就是在考評后，上司要告訴我做得不足是什么，我做了了成績，管理者你也不要給我抹殺。因此，應檢核考評的反饋機制是否制度化和日常化。
6、 檢核考評結果運用。績效考評的結果應與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應在績效管理制度建立時，調整薪酬制度，設立各種獎勵措施，如績效工資、獎金等。此外，績效考評結果還應與員工的職業升遷、培訓開發、績效改善等掛起鉤來。
三、檢核績效管理的配套建設
績效管理不是“一個人在戰斗”。要進行有效的績效考評，光有硬性的技術是行不通的，還必須有軟的配套的建設，必須注意營造適宜的組織氛圍。因此，在績效管理系統的建設中，還應檢核企業在軟性環境方面是否支撐著績效管理的實施。具體來說，應在這幾個方面進行檢核：
1、 企業的管理制度是否符合公開、公正、公開的原則？
2、 日常管理過程中，是否引導員工從企業、團隊角度去思考和解決有關績效問題？
3、 是否建立了日常化、制度化的反饋機制，并成為管理者的工作習慣？
4、 管理者是否與員工能夠以開放性、反思性和引導性的提問方式討論各種績效問題？
5、 企業是否建立了比較完善的信息反饋網絡和暢通的績效申訴渠道？
四、檢核績效管理過程中HR的角色定位
績效管理的過程中，HR作為體系建設的主導者應清晰地認清自己扮演的角色。我們可以從這幾個方面入手，檢核HR在績效管理過程中是否做到位：
1、 在績效體系規劃中，HR是否以專業精神贏得高層領導的支持，是否使全體員工積極參與？是否在廣泛互動的基礎上形成績效體系規劃，確定考評方案？
2、 在績效跟蹤監控中，HR是否采取措施分階段地進行績效管理？是否對績效管理過程中出現的問題進行及時處理？是否對可能出現的問題進行預防監控？是否召集日常績效反饋和定期績效工作會議？是否為直線經理人員提供績效知識的咨詢與服務？
3、 在績效考評中，HR是否綜合考慮了預算約束、工作性質和組織特點？是否選擇和設計適當的績效指標體系、評估方法和技術？是否在專業操作層面上積極預防和有效避免有可能出現的一系列考評主觀偏誤？
4、 在績效反饋改進中，HR是否及時提供有關績效知識與技能的訓練及專項培訓？是否做好企業層面的績效面談和信息反饋工作？
通用CEO杰克·韋爾奇曾說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績效考評”。如前所述，績效管理的系統重構，要解決的是“人”的問題，是執行力的問題。只要企業擁有系統的績效管理體系，就一定擁有強大的績效管理能力和任務執行能力。
