当一个组织的文化环境改变后，即便是企业的运营轨迹还算正常，文化特质也需要进行相应的改变。我遇到过这样的一个真实案例，06年某省的一家国有大型上市公司Y公司特聘仁达方略为其做管理咨询，我与团队一进驻y公司做前期调研，出于职业敏感我就觉得这个企业特别奇怪，而怪在哪一下子又说不出来因为企业的业务运营一切正常，但是我想一定是文化出了问题，后来在一步步抽丝剥茧的管理调研中我明白事情的真相，这个企业最初成立于金沙江畔的山沟里，所有的员工都是在这个环境中慢慢成长起来的，在这种文化背景下y公司发展的很好，后来政府重组使y公司形成一个大集团，将市区的a公司，b公司，c公司划拨为y公司的子公司，总公司也就搬迁到市区。这时，问题出现了，老的y公司总是看着重组进来的市区的a、b、c公司别扭，这不对那不顺眼的，而a、b、c公司也对总公司相当抵触，就拿y公司做的一套财务预算体系为例，此体系一出台就得到了a，b，c公司的一致反对，y公司对此很纳闷又恼火，拍桌子瞪眼睛：“你看我们老的企业就能对此令行禁止，我们一直用的很好，为什么一到你们这就用不了呢？”后来我们的项目组仔细分析了那套预算体系，不禁都哑然失笑，原来这套预算体系还是典型的原来在山沟里的那一套管理模式，思维方式还停留在解决一帮人吃喝拉撒睡的问题。市区成长起来的a，b，c公司显然不能够适应此文化支撑下的财务预算体系。
y公司在经历了创立期、成长期进入成熟期后，生存的压力显得不那么紧迫了，y公司在企业的人员结构上、在市场需求中、在产品市场格局中的地位进入了相对稳定的阶段，这种稳定现状很容易使企业内部一部分员工滋生出一种按部就班的现象，认为“企业现在这种良好形势会一直会保持下去，只要我们做好本职工作，企业就能长盛不衰。”这是典型的路径依赖，若任由这种思维在企业内部漫延，就会变成一种不思进取的企业文化，将会使企业失去活力，逐渐走向僵化。而企业仅仅凭借前期所创造的惯性在生存，这种优势只是暂时的现象，一旦企业的生存环境发生恶化，后果将不堪设想。
企业文化的变革，迫在眉睫！
企业文化的变革是一个系统、全面的工作，不是全盘否定过去，而是要大胆的抛弃原有的已经阻滞企业发展的文化，这需要外部环境的压力，以及内在的认知——主动求变。
企业文化究竟要如何变革？
一、破除一切阻碍文化变革的阻力
二、思维变革。优秀的企业文化一句响亮的口号、几个显眼的标题，一些文采飞扬的美文而是持之以恒的实践精神。做企业最佳的行为应该是不断尝试变革和创新，遵守优胜劣汰的自然法则，随时调整战略方向。
三、管理变革。真正优秀的企业文化不只需要一个高瞻远瞩、魅力四射、事必躬亲的领导者，更重要的是需要管理层专心致志地为企业构筑一个良好的管理机制，正所谓“栽好梧桐树，引来金凤凰”，企业领导者应该懂得充分授权和正确控权，最大化地发挥人力资源的效用。良好的机制是选好人才、培育人才、用好人才、留住人才的根本。这才能真正支持企业做强、做大、做久。
四、利润观变革。做企业文化不应该只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部和唯一。当你想成为行业第一，真正为股东、客户、员工创造价值而奋斗的时候，你离“伟大”这两个字就不远了。
五、学习观变革。创建“学习型组织”在新世纪伊始被许多企业家炒得很热，但有哪几个企业真正做到了？“永续的学习能力”在信息爆炸、知识超速更新的今天，越来越被更多的人所重视，不接受新的知识技能、不学习新的管理手段、不了解最新动态，将被认为是“顽固的恐龙”。没有有效的“培训体系”是“学习型组织”无法推行的原因，企业家们都怕员工学了知识“翅膀硬了”远走高飞，付出的学习投资无法收益，所以建立培训体系正是约束并激励员工的重要手段之一。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇说过如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
大凡急功近利过分追求短期利益的企业，生命周期都比较短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。
