第一，批評可以公開，是因為這件事值得經理人批
不要什么事都讓經理人大動肝火。在經理人想公開批評下屬的時候，經理人要冷靜地想一下，這是一個什么性質的錯誤，這件事值不值得經理人“拿出來”公開地批評。
公開批評的目的不僅僅是讓當事人從中得到教訓，更重要的是要能夠讓其他人從此得到教育，讓這件“事”從此沒有人再敢違犯。
后藤未經請示就擅自變更了承包定額單價，這件事嚴重地違背了企業的組織和權力規則。松下守著客人的面大聲責罵后藤，不僅僅是針對后藤本人，而是要通過這件事，告訴其他員工，包括供應商、客戶，什么是可以做的，什么是不可以做的。
當批評是公開進行的時候，批評是批給他人看的，不是批給當事人看的。不是這個“人”，而是這件“事”讓經理人不能寬容。沒有教育目的的批評是胡批亂批，是為了批評而批評，這樣不僅不會收到效果，反而會傷害他人的心。
第二，批評可以對人，是因為這個人值得經理人批
不是什么人想批評就可以批評的，批評也不能一視同仁。在經理人想批評下屬的時候，經理人要冷靜地想一下，這個犯錯誤的人是一個什么樣的人，經理人對他有什么樣的期望，是不是值得經理人批評。
當經理人想罵人的時候，經理人不僅要想到對方是否能夠“受得起”，還要想到經理人是否能夠“還得起”。如果經理人不能讓對方在“罵聲”中成長起來，經理人就不要輕易地去“罵人”。
松下一句“后藤，怎么連經理人也做這種事？”讓后藤知道自己在松下心目中的重要地位。事后他認為這個責罵很得當，雖被責罵了，但內心里卻有一種喜悅。日后談起這件事，他還深有感觸地說，一邊被責罵，一邊有令人感到“自己存在的重要性”。
當批評是對人的時候，批評就是一種期望，不是這件“事”而是這個“人”讓經理人不能原諒。有所期望，批評才會充滿愛意，沒有愛心的批評會消弱他人的自信心，會招致他人的反對和抵觸。
第三，公開，就不要對人；對人，就不要公開
批評可以公開，也可以對人，但最好不要既公開，又對人。如果是這樣，經理人無疑是把對方擺在了經理人的對立面，在他看來經理人這不是批評，而是和他過不去，要么是借事“整人”，要么是借事“趕人”。
松下教訓“后藤，怎么連經理人也做這種事？”是沖著人不是沖著事來的，這個時候，批評是私下進行的。但是，當他公開責罵的時候，卻沒有忘記親自給后藤打個電話：“經理人是否還介意昨晚的事？”讓后藤感覺到“責罵”并不是針對他個人來的。
這就是松下的批評藝術，“人”與“事”分得很清楚，我們很多領導的批評沒有效果，而且得罪人，根本的一點就是沒有把“人”與“事”弄清楚，不該公開的公開，不該對人的對人，要么就是又公開又對人。不清楚自己是為什么發火，也不清楚自己的批評要達到什么目的。
我們說批評無式，并不是說經理人可以“隨心所欲”。經理人一旦什么人也罵，什么事也罵，經理人離挨罵也就不遠了。
