雖然如此，但毫無疑問的是，大中華區正在成為耐克的重要市場，耐克2011財年第二季度報告顯示：截至2011年11月30日，耐克大中國區收入為4.82億美元，同比增長20%。從盈利情況看，耐克大中國區稅前利潤為1.74億美元，同比增長39%，是耐克全球六大市場中同比增幅最高的，北美市場以同比24%的增幅位列第二。
對于這個發展中的重要市場，耐克表現出它前所未有的重視：在進入中國市場三十余年之后，終于計劃在中國建立一個5萬多平方米的耐克大中華區總部。
這似乎預示著一個巨大的變化：一方面，耐克憑借代工廠和代理商模式在中國東征西戰，已經完成一個階段性的任務，即將開啟的是耐克必須親自上陣的戰役。另一方面，中國市場已然在醞釀中完成了轉變—代工成本上漲，租金、人力等成本上漲，一線市場開拓進入瓶頸，三、四線市場潛力有待挖掘。
一直以來，耐克憑借為人稱道的“虛擬經營”輕公司模式，側重于品牌和設計，展開迷人的“微笑曲線”，極力開展情感營銷，一路順風順水，但是現在，至少在中國，情況已經變了。
“微笑曲線”
耐克的隱憂并非突如其來，而是潛伏已久。
先來看一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事，一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不必自己生產，耐克締造了一個遍及全球的商業帝國。一雙耐克鞋，生產者只能獲得幾美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。
這就是耐克著名的虛擬經營模式：所有產品都不由自己生產制造，而是外包給其他生產廠家加工。耐克將自己的所有人力、物力、財力等資源集中起來，投入到產品設計和市場營銷中，強化自己的產品設計和市場營銷能力。
耐克將設計圖紙交給生產廠家，讓它們嚴格按照圖紙式樣生產，爾后由耐克檢驗產品并貼牌，將產品通過自己的行銷網絡銷售出去。耐克的這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產外包給東南亞等地的企業，利用當地廉價的勞動力和原料，極大地節約了人工和原料成本。
與之相對應的是耐克在品牌宣傳上不遺余力甚至是瘋狂的投入：僅2011財年，耐克用在廣告和促銷上的費用為24.48億美元，占耐克收入的比例為11.73%。
耐克前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里曾經回憶1987年他向耐克創始人奈特介紹廣告預算時的情形，當時貝德伯里要求把廣告預算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個預算獲得通過，他做好了一切準備。然而，奈特卻提出了一個貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預算足夠用呢？”結果，耐克當年的廣告開支破天荒地達到了4800萬美元。從此，這家在體育營銷方面充滿創新精神的公司一直保持了在品牌營銷方面一擲千金的風格。
在產品設計和品牌傳播方面，耐克做到了極致，這一點從其龐大而昂貴的代言人隊伍可窺一斑，至于生產和銷售，那是代工廠和代理商的事情，但是問題可能恰恰出現在這些環節。
大代工
代工廠存在的價值就在于其超低的成本：低廉的勞動力，當地采購的廉價原料，低租金等。而現在，這些所謂的“優勢”正在發生顯而易見的變化。
一方面，中國以棉花為主的原料價格，包括廠房租金、石油、橡膠等持續飆升；另一方面，是代工廠工人反抗過度加班和超低薪酬的事屢屢發生。在2010年以前，中國還是耐克的最大代工國，而現在，耐克代工廠已經向越南等成本更低的國家和地區轉移。
耐克歷年年報顯示，2001年，中國生產了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%；到了2005年，中國的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位；2009年，中國、越南分別以36%的份額并列第一；2010年，越南的份額升至37%，超過中國的34%。
耐克在中國的代工廠，主要分布在福建、廣東、山東青島、江蘇太倉、江西南昌和臺灣等地，其中大部分屬于耐克的大代工商寶成所有。寶成由蔡其瑞于1969年在臺灣創立，不僅代工耐克，還代工阿迪達斯、銳步等國際運動品牌，是耐克和阿迪達斯的最大代工廠。
對于代工廠，尤其是像寶成這樣的大代工廠來說，一般會面臨兩大問題：
一是成本敏感度非常高，因為供貨量大，單位成本一點點微小的變化都會對最終利潤影響巨大，因此，代工廠一般具有從成本高的地方向成本低的地方遷徙的特性，在代工廠發展的歷史上，其從未停止過區位轉移，從北美到南美、日本、韓國、臺灣，一直到現在的內地東南沿海(即將成為過去)，然后是越南和印尼 (代工廠的下一站)。據耐克網站介紹，運動鞋對勞動力成本尤其敏感，企業必須把勞動力成本控制在24%以內，才有競爭力。
二是對于生產時間的要求頗為苛刻，尤其是運動鞋代工，因為人們消費水平的提高，鞋型的生命周期逐漸縮短，產品的銷售期隨之縮短，這對代工廠的反應速度提出了很高的要求，由以往的5～6個月交貨，一直到現在的3個月左右便要交貨。這就意味著代工廠必須縮短生產流程，提高反應速度。
在中國，成本的不斷上漲逼迫耐克代工廠向越南等地轉移，同時，因為代工廠利潤空間縮小，一些代工廠開始少接訂單，直接導致耐克某些鞋型缺貨(眾所周知的是，耐克常年存在缺貨問題)。而另外一些代工廠則要求品牌商漲價，以應對成本上升。
對于耐克這樣強勢的品牌來說，這種要挾似乎不足為懼：你不做，自然有人做。但是面對掌握著耐克絕大部分訂單的超級大代工商，耐克談判的資本顯然不足。
2011年年初，耐克表示要提高大部分產品的價格。耐克發布的2011年第三財季業績報告稱，該季度營業收入增長5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和運費上漲，耐克的毛利率不高。耐克高管稱，為了緩解不斷上漲的成本壓力，只有提價。
從某種程度上說，由于手中沒有掌控生產環節，耐克間接地被大代工模式“挾持”。除了不得已的漲價外，缺貨問題也一直困擾著耐克。在東莞流行著這么一句話：“東莞塞車，全球缺貨。”
除此以外，對于成本環節的失控，使耐克利潤走低。耐克日前公布的2012財年第一季度(2011年6月至8月)業績，大中國區收入同比增加 15%，稅前利潤同比增加4%，其中稅前利潤增幅創下耐克大中國區最近5個季度以來的新低。另外，耐克2012財年第一季度整體存貨金額達到31.07億美元，全球存貨金額同比增加41%。這個存貨金額與2006財年以來的耐克歷年存貨金額相比，處于最高水平。
從存貨金額看，耐克如今似乎又面臨著2008~2009年存貨金額大增的問題，耐克為它的漲價付出了相應的代價：以中國市場為例，由于耐克上調了產品價格(大約8%的漲幅)，促使存貨大量增加。
一環扣一環，牽一發而動全身，上游成本的增加如同開啟了一個魔咒，鏈條反應正在繼續，鏡子轉過了另一面，市場形勢讓耐克難以樂觀。
