此一時，彼一時。用現在的標準要求過去是不公平的，但用過去的成功去面對未來，是一種錯誤，要知道真理再往前走一步就是謬誤，再往前走兩步，三步，甚至N步，便是一種狂妄與無知了。要知道過去基于勞動力成本的比較競爭優勢，已經走到了盡頭。面臨國際經濟壓力下的中國企業只有一條路，那就是轉變發展方式，把復制與模仿的大旗降下，升起一面新的旗幟，這面旗幟的名字叫創新！
事實上，這樣的歷史在世界各國都上演過。美國七十年代面臨經濟衰退，從中東石油危機，到能源危機，到傳統“煙囪工業”的倒閉潮，此時，美國企業樹立起創新的大旗，用德魯克的話來說，整個美國完成了從“管理型經濟”進入到“企業家經濟，”從而迎來了美國長達二十多年的高科技增長。
日本當年也面臨過日元升值，大宗原材料上漲，員工成本上升等目前中國企業所面臨的困境，但日本出了索尼這樣的公司榜樣，他們創新出了WALKMAN這樣劃時代的產品，日本也出了豐田這樣的公司榜樣，他們發明了“小批量靈活生產系統“，把個性化與工業化生產有機地聯為一體，更重要的是，日本的中小企業都以領先國際市場為己任，創造了很多行業的”隱形冠軍“。從而徹底改變了日本產品在全球的低廉形象，使日本產品成為全球優質產品的代名詞。
所以，從模仿到創新，這是中國企業面臨的一個關口，這樣一個關口可以成為中國經濟轉型成功的諾曼底，也可能成為中國經濟就此調頭的滑鐵盧 。而在這樣一個關口，我們最需要的也許不僅是勇氣，更需要的是在國際化大背景下，重新審視自己腳下的土地，突破自己不僅需要膽識，更需要思想與智慧。
我是學社會學的，在談論任何轉型或突破的時候，我首先想到的不是技術上的問題，而是文化上的問題。提一個簡單的問題吧，為什么同樣是企業改革，中國企業會很容易地選擇了從土地承包，到企業承包，到私有企業之路？為什么中國企業會自然地選擇兩頭在外的“出口導向型“，為什么中國房地產能夠成為近十年中國增長的重要支柱？
如果我們拋開技術層面的因素不談，從這些增長中，我看到的是文化的力量，那就是中國以人際關系為特征的動力體系，以及以實用主義為核心的方法論體系。從社會學的角度看，中國初期大量的中小企業家的創業動力，更多是來自于在社會生活中的出人頭地，來自于幫助家族提高名望，以及來自于要超過周圍人“比較動機“。夸張一點說，中國一些企業家的創業動機與中國奢侈消費品的消費邏輯是一致的，那就是要超過別人，特別是自己周圍的人。
另一方面，中國文化中的實用主義邏輯，往高一點說叫“包容“，往低一點說叫”有用就是真理“。溫州是中國最早的企業家創業圈，但溫州今天同樣成為中國企業以”炒“為業的投機化傾向的代表，這當然有體制的原因，但整個中國以“免費軟件”為榮的硬件化傾向，背后的原因肯定是要從文化上去找。
這就是我的基本觀點，中國企業要創新，最大敵人不是技術層面的，而是觀念層面的，創新最大的敵人是傳統的文化，而不是創新的技術：
一、當我們的創新動力大多是以周圍人為價值，而不容易以市場為價值的時候。經營企業的標準就被外在化了。在創業初期的時候，“突破”與“不按常規”成為這些企業家的追求，但在成功之后，人際導向的價值觀體系，會抑制企業家的創新力，因為這種時候，企業家們會很在意周圍人的看法，在意社會的評價，更在意他在周圍人心目的中地位。這種時候，他們是要保，要守，而不是創新。
二、創新最關鍵的要素是鼓勵創新，但在實用主義文化下的結果英雄論，卻是創新的最大敵人。創新企業家大部分都是失敗的，只有少數會成功。或者說，企業贏利就是為了創新，創新與贏利之間是一個互補的關系。但實用主義的結果論，會把創新局限在創新一定要成功的成功學邏輯中，這樣的邏輯推動的是企業家去尋找捷徑，而不是創新。從這個意義上講，美的選擇做房地產，柳傳志選擇做聯想控股的動機到底是做一家偉大的公司，還是做一家“結果英雄論”的公司，我深表懷疑。
三、更重要是，創新經濟往往是把產品型經濟轉型到服務型經濟，服務業是第三產業，越是發達國家，服務業占的比例越高，比如像美國這樣的國家，服務業都占到差不多80%左右。但中國企業喜歡把服務免費化，因為這符合服務道德化的傳統文化思想，像海底撈，海爾這樣把服務道德倫理化而不是市場價格化的做法。這類做法最大的問題，就是扭曲了競爭要素的價格信號，把最有價值的“服務要素”人為地降低到免費的地位，而把越來越沒有價值的“產品要素”人為地抬高到高價的地步，其實摧毀了中國企業在客戶價值體系的創新價值鏈。換句話說，如果我們不懂得服務的背后是員工價值的體現，那么，人的智慧就沒有了價格，智慧沒有了價格，創新從何而來？
