10月16日晚間，江西南昌警方就此前發(fā)生的“洗衣機絞死女童案”發(fā)布調(diào)查結(jié)果。而海爾作為涉事洗衣機制造商被推到了風口浪尖。
9月21日，南昌市新建縣樵舍鎮(zhèn)一對年幼的小姐妹在家中玩耍時，不幸爬進了海爾洗衣機被絞死，南昌公安發(fā)布的微博稱，經(jīng)調(diào)查，確定兩女童死亡排除他殺，符合在洗衣機桶內(nèi)高速旋轉(zhuǎn)狀態(tài)下受體位和旋轉(zhuǎn)加速度作用致胸廓運動與心肺功能障礙而死亡。
在警方公布調(diào)查結(jié)果的壓力下，海爾官方發(fā)表了回應，稱從“南昌公安”微博得知女童意外死亡事件調(diào)查結(jié)果，再次對兩女童的死亡表示痛惜，并致深深哀悼。海爾同時表示，“作為家電制造商，海爾提醒廣大用戶嚴格按操作規(guī)程使用家電產(chǎn)品，監(jiān)護好未成年兒童的安全，謹防意外發(fā)生。”
而這與海爾9月23日的聲明出現(xiàn)了明顯的前后矛盾。當時，海爾聲明稱：“根據(jù)我司洗衣機產(chǎn)品的設計原理和性能分析，在報道陳述的條件下，海爾洗衣機不可能發(fā)生轉(zhuǎn)動。”
雖然海爾并未解釋為什么聲明前后矛盾，但是海爾一再強調(diào)自己的洗衣機并不存在直接導致女童死亡的設計和質(zhì)量問題，并基于這個理由，海爾拒絕召回涉事洗衣機的同時，也拒絕了死者家屬關于賠償?shù)脑V求，并且海爾表示，由于事故仍在調(diào)查過程中，賠償問題無法啟動。
洗衣機慘案讓海爾付出了聲譽代價。雖然沒有官方機構指出海爾洗衣機確實存在問題，但海爾在事件發(fā)生后的“洗白”態(tài)度無法讓人滿意。不過，這已經(jīng)不是第一次在產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，海爾選擇撇清責任。2010年2月、8月海爾冰箱連續(xù)出現(xiàn)兩起觸電亡人事故。海爾冰箱集團新聞發(fā)言人張鐵燕對此的回應是，責任完全不在產(chǎn)品，相關報道過于失實。
相比28年前，海爾掌門人張瑞敏為了保證產(chǎn)品質(zhì)量怒砸冰箱的舉動，現(xiàn)在的海爾看上去更像是一臺冷漠的公司機器。
張瑞敏與海爾的挑戰(zhàn)
在過去近30年中，作為全球第一白電生產(chǎn)廠商的掌舵者和“戰(zhàn)略大師”的張瑞敏帶領著海爾從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠成為世界上最大的白家電生產(chǎn)商。但是隨著公司規(guī)模的逐步擴大，海爾的疲態(tài)也開始顯露出來。
2004年，海爾集團營業(yè)額突破1000億元，成為國內(nèi)第一個規(guī)模超千億的家電企業(yè)。但是，2012年，海爾的營業(yè)額為1631億元，在8年的時間中，海爾的營收增長不到1倍，與其他同行競爭者相比，過去近十年間其增速可謂放緩顯著。查閱公開資料顯示，美的2004年總營收192億元，2012年總營收為1027億元，增長超4倍。格力2004年總營收138.33億元，2012年總營收993.16億元，增長超6倍。
有業(yè)內(nèi)人士認為，相比同行，海爾增速放緩是由于其優(yōu)勢正逐漸削弱。海爾龐大的銷售規(guī)模主要得益于其營銷網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡、售后服務等體系建設較完善，品牌塑造投入較大。但是，隨著家電行業(yè)的發(fā)展，其他同行紛紛在品牌塑造、售后服務網(wǎng)絡方面迎頭追趕的時候，海爾的優(yōu)勢正在被逐漸削弱。
除了市場和來自競爭者的挑戰(zhàn)，海爾所面臨的的風險還來自于本身。張瑞敏近年提出，成為平臺型公司是他對海爾變革的要求。
這種變革理念源于張瑞敏對以3D打印、大數(shù)據(jù)為代表的第三次工業(yè)革命的思考。他不止一次在內(nèi)部會議上提出，社會化生產(chǎn)會徹底顛覆傳統(tǒng)的制造業(yè)生產(chǎn)模式。其中最重要的特征就是通過個性化生產(chǎn)滿足個性化的需求。
“探索自治的小微公司，建立平臺型團隊按單聚散，加快市場響應速度;根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代用戶個性化定制的特點，探索按需設計、按需制造、按需配送。”這就是海爾打算做的事情。
但是海爾的這些想法顛覆了原有制造業(yè)的流程，在過去，海爾這類傳統(tǒng)制造類企業(yè)的優(yōu)勢在于大規(guī)模制造同質(zhì)產(chǎn)品降低成本，獲取高于平均利潤的利潤。但這一切，被互聯(lián)網(wǎng)時代五花八門的個性化需求瓦解了，大規(guī)模定制取代大規(guī)模制造。為此，從組織結(jié)構上，海爾提出了扁平化、平臺型概念，將8萬名員工組成了2000個自主經(jīng)營體，這種權利下放以及以市場和業(yè)績?yōu)閷虻慕M織激勵方式卻存在著管理和監(jiān)管風險。
不確定的接班人
而這些問題以及海爾的最終轉(zhuǎn)型可能需要張瑞敏的繼任者去解決了。年近65的張瑞敏已經(jīng)開始著手向第二代接班人交權。
海爾電器于今年上半年發(fā)布公告稱，海爾電器前董事會主席楊綿綿因已到退休年齡，退任海爾電器執(zhí)行董事及董事會主席一職，由海爾電器行政總裁周云杰接任。
早在今年4月，楊綿綿已將青島海爾的董事長職位交到了梁海山的手中。這意味著海爾的創(chuàng)始人之一，作為海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的黃金搭檔楊綿綿正式淡出海爾集團日常經(jīng)營管理。海爾集團正逐步從創(chuàng)始人團隊進入職業(yè)經(jīng)理人時期，也就是后張瑞敏時代。
作為海爾集團旗下兩大上市公司，青島海爾主要負責產(chǎn)品的研發(fā)、制造，海爾電器主要負責營銷和物流。對此，海爾集團除了讓梁海山和周云杰分別執(zhí)掌一家公司外，還推出了輪值總裁機制，梁海山出任海爾集團的第一任輪值總裁。
梁海山和周云杰均已加入海爾20多年，是海爾發(fā)展的見證者和推動者。梁海山不僅以海爾優(yōu)勢的冰箱洗衣機業(yè)務帶動空調(diào)、彩電業(yè)務，還推動了海爾對日本三洋、新西蘭斐雪派克白電業(yè)務的并購。而周云杰統(tǒng)領的日日順連鎖，已成為國內(nèi)第三大電器分銷商。兩者在技術判斷和營銷上各有所長。
張瑞敏這一做法也是中國企業(yè)經(jīng)常使用的選擇企業(yè)接班人的做法，例如聯(lián)想的楊元慶與郭為，美的方洪波與黃健。
不過，無論張瑞敏設想的如何完美，這兩位候選者也存在著不確定性，海爾是否能平穩(wěn)過渡，還要看這兩位間的博弈。
梁海山與周云山的團隊在海爾內(nèi)部稱為690系(青島海爾)和1169系(海爾電器)。前者屬于制造中心，后者則分管渠道和營運中心。兩者曾經(jīng)因為銷售團隊還有過沖突。盡管這兩大上市公司各自負責的業(yè)務不同，但各自擁有自己的銷售業(yè)務。在海爾電器，銷售主要由工貿(mào)產(chǎn)品部負責，在青島海爾則主要由商流總部來負責。
由于歸屬不同部門，各自的業(yè)務員互不買賬的情況時有發(fā)生。商流總部為避免自己的實權被工貿(mào)產(chǎn)品部架空，開始實行一套“縣網(wǎng)創(chuàng)新銷售”制度，將各個工貿(mào)產(chǎn)品部業(yè)務人員整合到新的銷售體系下，最終使得不少工貿(mào)業(yè)務人員每月只拿到850元工資，從而引發(fā)了部門間的沖突。850事件是產(chǎn)品體系和渠道體系之間的‘爭寵上位’青島海爾不會甘愿淪為制造中心，要掌握自己的渠道與銷售，與海爾電器發(fā)生沖突在所難免。如果未來海爾的這兩大體系人為區(qū)隔，將會帶來一場候選人的博弈而不是公司業(yè)務間的互補。
除了張瑞敏繼任者的不確定，海爾未來最大的不確定在于，等到張瑞敏真正退下的那天，新掌權者是否有能力帶領海爾這個龐然大物繼續(xù)向前?
