一、金融危機(jī)的影響
在金融危機(jī)的影響下，企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展的瓶頸很多。主要有：一是原材料價(jià)跌過快。去年及上半年原材料價(jià)格猛漲，下半年價(jià)格猛跌，原材料價(jià)格波動大而不穩(wěn)帶來連鎖效應(yīng)，產(chǎn)品價(jià)格嚴(yán)重下降，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本過高，負(fù)債經(jīng)營，加之很多供貨企業(yè)停產(chǎn)、破產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)舉步維艱、生產(chǎn)困難。二是市場萎縮低迷。
受金融危機(jī)的影響，用貨企業(yè)限產(chǎn)、停產(chǎn)、及至破產(chǎn)，造成市場萎縮，產(chǎn)品無法銷售。同時(shí)，不少加工類企業(yè)工藝簡單、缺乏競爭力，市場占有額低，銷售途徑狹窄，無法在短時(shí)間內(nèi)拓展國內(nèi)、國際市場，很難在當(dāng)前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中立足。三是資金不足。
雖然國家出臺了有利于中小企業(yè)發(fā)展的有關(guān)政策，降低了銀行貸款利率，調(diào)增了商業(yè)銀行信貸規(guī)模，但是銀行對中小企業(yè)發(fā)展信心不足，特別是當(dāng)前金融危機(jī)這一大背景下，銀行為了降低風(fēng)險(xiǎn)，加緊收縮銀根，對中小企業(yè)實(shí)行“限貸”、“惜貸”、甚至停貸。四是企業(yè)基礎(chǔ)管理缺失和弱化。
不少企業(yè)實(shí)行家族式管理，管理體制比較混亂，人員比較復(fù)雜，不具備現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理水平，不能推行流程優(yōu)化、效率明顯、節(jié)約成本的精細(xì)化管理。在如此大環(huán)境下，企業(yè)生存成為了首要目標(biāo)，而要想實(shí)現(xiàn)健康成長和持續(xù)經(jīng)營，在整體戰(zhàn)略部署下制定和實(shí)施科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。
同時(shí)企業(yè)家們也應(yīng)該看到金融危機(jī)帶給企業(yè)成長和變革的契機(jī)，擁有更大的市場機(jī)會和競爭空間，便于對企業(yè)外部和內(nèi)部資源重新整合利用，調(diào)整管理理念和重心等。如何利用這些機(jī)遇進(jìn)行企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，決定了企業(yè)的生死存亡、興衰勝敗。
二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性
1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分，貫穿于企業(yè)整個(gè)生命周期，即公司在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學(xué)地概括和描述。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有三個(gè)突出特征互逆性、動態(tài)性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和收益的提高;動態(tài)性即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合長期規(guī)劃和環(huán)境變動保持動態(tài)的調(diào)整;整體性即公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從橫向和縱向貫穿于整個(gè)組織決策的過程中。
2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位就是企業(yè)根據(jù)自身狀況和外部環(huán)境作出的適合于本企業(yè)生存和發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施途徑、實(shí)施方向和實(shí)施目標(biāo)的定位。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確程度直接決定著企業(yè)資源配置的有序性、高效性和企業(yè)經(jīng)營管理的效益性。對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位既要符合自身的企業(yè)特征、文化和整個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，也要順應(yīng)整個(gè)宏觀環(huán)境和市場的變化。企業(yè)應(yīng)該為自身的發(fā)展和戰(zhàn)略的實(shí)施尋求潛在的資源并尋找新的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)，優(yōu)化資源配置，實(shí)行多元化擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久、健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇是指在各種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型中抉擇出適應(yīng)本企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。選擇何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的行為與效率，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。
企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的問題。
一是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)的生命周期相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期，資金短缺、企業(yè)生命力旺盛，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)選擇擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，將重點(diǎn)放在如何籌措資金以擴(kuò)大規(guī)模、促進(jìn)企業(yè)的成長;在企業(yè)成熟期，選擇穩(wěn)健性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以保障企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展;在企業(yè)衰退期，選擇防御收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有利于企業(yè)通過重組和改制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生。
二是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要以公司所擁有的財(cái)務(wù)資源相匹配。豐富的財(cái)務(wù)資源可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。三是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期和市場環(huán)境相適應(yīng)。
三、金融危機(jī)下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
金融危機(jī)的影響從區(qū)域向全球、從虛擬經(jīng)濟(jì)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)、從外向性經(jīng)濟(jì)向內(nèi)需型經(jīng)濟(jì)的不斷擴(kuò)散和蔓延，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來深刻的影響。為應(yīng)對金融危機(jī)，各個(gè)企業(yè)不得不冷靜頭腦，察形觀勢，重新審視自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為，企業(yè)可以考慮以下戰(zhàn)略：
(一) 安全穩(wěn)健戰(zhàn)略
安全穩(wěn)健戰(zhàn)略是一個(gè)流程，而不是一件產(chǎn)品。它是一種為企業(yè)業(yè)務(wù)提供支持的實(shí)踐方法，可以幫企業(yè)改善安全流程、前瞻性地識別并消除漏洞、攔截攻擊，并自動完成法規(guī)遵從以及實(shí)施補(bǔ)救策略等風(fēng)險(xiǎn)管理。
1、調(diào)整投資：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)動蕩時(shí)期，對于非核心主業(yè)、盈利能力不強(qiáng)、發(fā)展前景不明朗的出口型產(chǎn)品可以調(diào)整結(jié)構(gòu)策略，保證核心要素的資源需求。同時(shí)，利用資源要素價(jià)格降低機(jī)遇，加大新技術(shù)、新產(chǎn)品的投入，并從戰(zhàn)略高度重視“軟實(shí)力”的投資。同時(shí)加強(qiáng)投資方案評價(jià)，積極防范投資風(fēng)險(xiǎn)。
2、多渠道融資：融資是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，是指企業(yè)為了增加企業(yè)資金、有效地拓展業(yè)務(wù)或者經(jīng)營規(guī)模所采取的融資組合。除銀行貸款外，企業(yè)要積極運(yùn)用票據(jù)、債券、信托、融資租賃、售后回租等方式，盡量避免“短融長投”。多元化籌資，確保現(xiàn)金流充足，從而提高現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
3、高度重視現(xiàn)金流管理：現(xiàn)金預(yù)算是現(xiàn)金流量管理的主要內(nèi)容，通過現(xiàn)金預(yù)算，掌握現(xiàn)金流入、流出情況，及時(shí)補(bǔ)足余額。建立資金的儲備制度，提取風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，供企業(yè)危機(jī)時(shí)利用。企業(yè)的管理人員也要提高現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理意識。特別時(shí)在進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略投資時(shí)，應(yīng)考慮資金的占用率和回收率，降低資金的使用成本。
4、嚴(yán)格費(fèi)用成本控制：首先，建立產(chǎn)品全壽命周期的成本費(fèi)用控制理念，提高原材料利用效率，減少不必要的開支。其次，建立整個(gè)價(jià)值鏈的成本費(fèi)用控制體系，目前，很多企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)從緊政策，壓縮各種開銷，建立更加嚴(yán)格的管理制度，再次，要精細(xì)化管理發(fā)揮員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。
5、建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制：財(cái)務(wù)預(yù)警，即財(cái)務(wù)失敗預(yù)警，是指借助企業(yè)提供相關(guān)會計(jì)資料,利用專業(yè)的分析方法,對企業(yè)的經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動等進(jìn)行分析預(yù)測,以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理活動中潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),并在危機(jī)發(fā)生之前向企業(yè)經(jīng)營者發(fā)出警告,督促企業(yè)管理當(dāng)局采取有效措施,避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)演變成損失,起到未雨綢繆的作用;所以作為企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要縮短經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析周期，及時(shí)向決策層提供預(yù)警信息和危機(jī)應(yīng)對的財(cái)務(wù)預(yù)案。
(二) 逆勢增長戰(zhàn)略
金融危機(jī)時(shí)期會有一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)的價(jià)值被低估，應(yīng)當(dāng)適時(shí)通過并購，實(shí)現(xiàn)逆勢增長，低成本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化、企業(yè)利潤最大化和經(jīng)理個(gè)人效用最大化。企業(yè)逆勢增長至少要具備三個(gè)能力：第一消化被并購企業(yè)財(cái)務(wù)問題的能力;第二實(shí)施整合特別實(shí)財(cái)務(wù)整合的能力;第三財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)控能力。
企業(yè)并購的優(yōu)勢：
1、取得規(guī)模收益：企業(yè)通過并購在整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的條件下，充分利用大型設(shè)備實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，增加產(chǎn)量，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而可以降低成本。
2.取得并購收益：企業(yè)并購的信息通常是明確的利好消息，一般會引起股價(jià)上升。有些企業(yè)由于管理較差、資源利用不合理，造成市場對這些企業(yè)的價(jià)值低估，如果能夠把這種市場價(jià)值低于資產(chǎn)的重置成本的企業(yè)作為并購的目標(biāo)企業(yè)，然后對該企業(yè)進(jìn)行重新整合，就可以獲得比市場價(jià)格更大的企業(yè)及其資產(chǎn)。
3.取得稅收優(yōu)惠：并購過程中企業(yè)可以利用稅法中的稅收遞延條款合理避稅，把目前虧損但有一定的盈利潛力的企業(yè)作為并購對象，尤其是當(dāng)并購方為高盈利企業(yè)時(shí)，能夠充分發(fā)揮并購雙方稅收方面的互補(bǔ)優(yōu)勢。
4.取得上市資格：非上市公司通過并購上市公司，可以取得上市公司寶貴的“殼”資源。“借殼上市”不但可以迅速取得上市資格，提高企業(yè)知名度，而且通過上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以獲取配股以及發(fā)行新股的資格，較為便利地通過證券市場募集資金，并節(jié)約上市費(fèi)用。
