公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
（二）战略规划单位
对于一个经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制定的经营战略显然都不止一个。那么，是几个呢?应当在公司的那一级单位制定战略才有意义呢?
为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。
为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种功能资源，例如研究与发展。这一原则的真意在于：一个好的经营单位的战略必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个战略规划就必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。这种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。
（三）需要广阔的视野
除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目)等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
（四）战略规划单位的确定
战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。在这种情况下，也许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。
出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。其战略中三C的每一个角色可能都包括几十个具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它们所组成的相关短阵如同一个复杂得难以理解的恶梦。这样一个战略就必须以员易解的词语表达，或者得再付出极大的努力使之达到某种深度，才能对公司的战略推进有所作用。比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层x光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产相关的中间单位来构成。道理很简单：在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者．因而，无论是技术上的还是销售上的功能差别均可能形成。
我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子．例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的问题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。要是根本没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的另一个问题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用说对付竞争者的综合性攻击了。
（五）决策检验
经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中，当有关三个关键角色的基本参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释：
①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区别对待?
②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应?
③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势?
如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。
声称要 “创造性地”进行战略思考，但同时又给出一套制定战略的原则和方法，这显然是自相矛盾的。但这种意图与其说是要给出某种教条，毋宁说是表明，尽管在开始时要集中考察战略三角中的某一个，最后却终须要将它们之间的战略联系起来。相应地，精明的战略家总是力图从整体纵览战略三C，并力图影响它们之间的动态关系，由此扩展公司的相对优势。
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