■ 文 / 曹世中
在中國第一批創業的民營企業家陣營中，宗慶后無疑是強大的，他能繞過企業成長中的諸多陷阱，讓娃哈哈一路順風走到今天，并連續多年演繹企業成長奇跡。
然而，在娃哈哈年銷售收入超過680億元，在他連續三年成為福布斯中國首富后，娃哈哈于2012年突然陷入了負增長的怪圈。強大的娃哈哈在過去的一年里，為什么會突然出現疲態？
內傷一：產品矩陣缺失
娃哈哈是靠什么做大的？產品。產品是企業的生存之魂。娃哈哈龐大的產品線有150多種產品，就是靠著這眾多產品，娃哈哈才得以從幾十億元的產銷規模，快速放大到幾百億。但是，當我們檢視娃哈哈的產品矩陣，卻發現其產品系列里鮮有明星產品，能實現100億元以上規模的單體產品，僅有營養快線一款。
這樣的產品形態說明了什么？說明娃哈哈的產品矩陣存在嚴重缺失。娃哈哈的產品基礎是強大的，但模仿、跟進產品太多，自己獨創的產品太少，更缺少能引領企業實現產銷規模突破的核心產品。也就是說，娃哈哈太缺少能放大企業營銷量級的黃金檔產品。
中國的水產品行業，是一個可以創造產品神話的行業。如王老吉，單一產品做到了年銷售收入200多個億，把一款涼茶賣成了時尚產品；如紅牛，在功能飲料細分領域，一枝獨秀多年而無人超越；即便是日見式微的樂百氏，也有一款強勢的產品脈動，引領著年輕族群的消費。筆者曾設想，如果這幾款產品是宗慶后的，那么他的娃哈哈，不但早就輕易地跨越了1000億元級企業大關，還會帶領娃哈哈做得更強，走得更遠。
可惜的是，這些產品都不是宗慶后的。在過去幾年里，娃哈哈也許還有這樣的機會，但隨著上述幾款產品市場認知度的提高和凝聚，在這些水產品細分領域，宗慶后已經沒有趕超的機會了。
產品矩陣的缺失，是宗慶后經營戰略上的最大內傷，不僅導致娃哈哈大而不強，也成為娃哈哈2012年營業收入出現負增長的最直接原因。這種狀況如果持續下去，有可能導致娃哈哈在“緩行”三五年后，由強轉弱，出現更多變數。
內傷二：多元化誤區
宗慶后的多元化初探，始于2002年，介入的領域是與企業資源毫不相干的童裝生產。當年，娃哈哈童裝在短短幾個月內，以連鎖加盟方式成功募資2億多元人民幣，曾令太子奶總裁李途純羨慕和模仿。娃哈哈童裝已經十年了，如今的年銷售額不過2億多元，距離宗慶后當年期望的10億元銷售規模相距甚遠，也沒有為宗慶后的多元化試水提供任何可借鑒的商業價值。
企業的相關多元化與不相關多元化的美好前景，吸引著許多中國企業家去探索，但從目前情況來看，成功者寥寥無幾。就連“教父”級企業家柳傳志，在聯想集團多元化路徑的探索上，也是非常不成功的，至今也沒有找到聯想集團跨產業多元化的發展方向。聯想集團去做精細化工，聯想集團去做酒，從這樣的產業多元化發展方向，讀者能看到聯想的未來嗎？
再看看曾經的“中國空調第一品牌”春蘭，在當家人陶建幸不相關多元化戰略的主導下，用了不到十年，不僅徹底毀掉了這個品牌，也幾乎毀掉了這家企業。企業當家人想當然的多元化，就這樣毀掉了一個企業，讓人扼腕嘆息！
進入2012年，宗慶后大手筆主導娃哈哈的不相關產業多元化，開始介入商業零售業，在杭州一個高檔社區開出了第一家“娃歐歐洲精品商場”。盡管他女兒對此不看好，也沒有阻止老爸的決心，但從目前娃歐商場冷冷清清的經營狀況可見，宗慶后本次多元化選擇的方向似乎并不光明。把歐洲二流的所謂“精品”引入國內，究竟有多少商業價值可以放大？這些二流“精品”在中國，能形成多大的市場銷售規模？這些簡單的數據，在沒有搞清楚之前就去做，顯然不是宗慶后以往的風格。
也許，是宗慶后已經感受到了娃哈哈繼續成長的艱難？
在宗慶后熟悉的水產品行業，能否拓展與娃哈哈相關的產品序列多元化？筆者認為是可行的，但有許多很好的機會，宗慶后沒有去主動出擊，而是選擇跟進，這不能不說是失策。
在企業發展戰略的選擇上，宗慶后一直依靠產品打天下，從來沒有運用過兼并收購戰略，壯大企業相關產品單元。這一點，在國內企業界極為少見。近幾年，被“兩樂”先后凍結十年的“開府可樂”和“北冰洋”，兩個國產飲料品牌相繼回歸，這對曾經打民族牌成功推出非常可樂的宗慶后來說，應該是一個很好的機會。可嘆的是，宗慶后對此無動于衷。北冰洋汽水在北京市場復出后大受歡迎，大有重整河山卷土重來的勢頭。
內傷三：產業架構單薄
宗慶后靠產品線拉長，成就了娃哈哈，但也給娃哈哈留下了難以彌補的致命傷。從產業架構上對他的企業進行觀察，可以發現強大的娃哈哈只是一個由產品堆積起來的企業，而不是一個擁有完整產業架構的企業。近幾年，他的女兒雖然在完善娃哈哈產業架構上做了一些貢獻，但也僅僅是對娃哈哈的修補，并沒有從根本上解決娃哈哈產業架構的單薄。
所謂產業架構，就是企業家在為企業尋求合理、健康、持續生存發展的企業生命架構，但凡核心競爭力強大的企業，其產業架構的搭建都是非常強大且完美的，如GE，如西門子，如三星。即使是主打單一產業的“兩樂”，也會以產品的形態，構筑企業的核心產業架構，以防止競爭對手的沖擊，如可口可樂三兄弟，百事可樂三兄弟。
水產品行業，是一個潛力無限的健康產業，當初市場條件不具備時，宗慶后義無反顧地選擇了這個產業，可見他極具商業眼光。今天的他，為什么不在這個不可能出現產業“天花板”的行業里，繼續深入耕耘呢？
在重復頻繁消費的水產品行業，建立強大的以核心產品為主導的產業架構有著天然的肥沃土壤，但核心是，你要抓住消費者選擇你的“命脈”，讓消費者一代接著一代，重復選擇對你的消費，如“兩樂”那樣。
娃哈哈目前缺少的，就是這樣的產品和以此產品構筑的強勢產業單元。從當前市場消費認知狀況不錯的“格瓦斯”和“啟力”來看，娃哈哈已經在注重強勢多元新產品的培育。這，也許是宗慶后女兒宗馥莉給娃哈哈帶來的新氣象。娃哈哈能否繼續保持正增長，有賴于這些新基因的培育和壯大。
