保险公司作为销售公司团队管理的表率，保险公司的管理者如何管理自己的公司团队管理，每个管理者都有自己独特的管理方式，能者多劳还是劳者多能?相信你看了篇文章就会有所启发。
能者多劳，因此，我们在职场中常可以看到一些能人：经验丰富，精力充佩，所以他们常常需要分担更多工作，有些甚至不是自己份内之事。而实际上，许多能者不堪无止境的重负，可又跳不出能者多劳的怪圈。于是“能者多劳”变成能者多“疲劳”了。但也有另一种说法，说是这些“能者”正是因为“多劳”才成为能者，因为在“劳”的过程中，他们从中学到更多东西。在保险公司公司团队管理中，能者可以理解为“公司团队管理业务精英”。作为保险公司中支机构老总，他们有哪些经验跟同行分享?本期侃侃三人行栏目邀请了太平洋寿险宣城中心支公司总经理程杰、新华保险内江中心支公司总经理吉斌、太平人寿山西分公司太原本部总经理姚俊峰就此问题展开探讨，本期担任嘉宾主持的是程杰总经理。
能者多劳、劳者多能之我见
劳者与能者是一个慢慢转变的过程，首先，能者肯定是要多劳的，“劳”的过程，也是积累经验的过程，从而使能者更“能”。
——姚俊峰
程杰：能者多劳现象在各行业都是普遍存在的现象，在我们公司也存在这样现象，今天想跟两位老总谈谈对于公司团队管理精英的“能者多劳”与“劳者多能”，你们有哪些看法跟我们分享?
吉斌：好的，新华保险内江中心支公司作为一家成立7年的寿险公司，我们沉淀了一批优秀的员工，其中不乏有能者多劳的优秀人才及管理干部。我个人认为，无论是领导还是普通员工，都不能把能者多劳简单化，绝对化，而应该把能者多劳和劳者多能结合起来分析，一分为二地看待，既不能不考虑工作需要，对工作“一刀切”，搞任务绝对平均分配，没有重点，无所侧重;又不能实行简单地任务对号，工作定向，而不注意培养干部的能力素质，应该把能者多劳和劳者多能有机结合作为从政治上关心爱护干部的一项实际行动和具体要求，从多方面，多角度，全方位去锻炼培养他们。
姚俊峰：目前我的团队管理精英也就是能者占比大约是20%-25%左右，基本符合“二八定律”，我认为劳者与能者是一个慢慢转变的过程。首先，能者肯定是要多劳的，不过“劳”的过程，也是积累经验的过程，能力强的团队管理成员在这个过程中表现出来，自然会获得更多挑战，经验与能力也会得到进一步的提升，从而使能者更“能”。
当然，能者与劳者也可理解为“劳心”与“劳力”的关系，这也是一个相互转变的关系，比如某一个公司团队管理成员，在刚开始肯定是位劳者，亦即劳力者，他每天需要坚持三访四访，在经过劳力的积累之后，会产生绩效变化，而上升为能者，所以说，能者与劳者的转变是每个公司团队管理成员都需要经历的，也正因为此，我向公司团队管理成员强调：多劳是好事，只有多劳，才能成为能者。
程杰：是的，两位老总谈得非常到位，其实能者并不一定要多劳，能者一般在对工作各方面能有自己独到的见解，对业务发展操作流程精通，对公司的运作、经营和管理方面比较熟悉，在充分发挥能者的能力时，努力让能者从全局方面考虑问题，多学习和熟悉其他岗位，加强管理方面的学习和培训，帮助提高其学习能力，让一部分有管理经验、组织、宣传和管理方面比较突出的能者，逐渐从多劳中走出来，走上管理岗位并帮助和带动其他人员，另外，能者不是天生具备各方面素质的，多劳者才会多能，今天的能者正是昨天的“不能”者经过不断地“劳”转变过来，现在的能者经过更多的“劳”，能力、素质会更高、更强，多劳才会多能。目前，我的公司团队管理总人力650人，精英占比20%左右，在能者与劳者的辩证关系中也是处理得很不错的。
如何让能者更好用?
“用人不疑，疑人不用”这是我用人的标准，所以精英首先要是认同公司的精英，管理精英，要少做形式上的管理工作，而应侧重于沟通。
——吉斌
程杰：在公司团队管理过程中，你们是如何用好精英的?怎样做才能既有利于公司团队管理整体业绩的增长又能调动公司团队管理精英的积极性?
姚俊峰：在团队管理成立的初期，能者肯定是最为稀缺的，因为我们在一开始就会寻找更多“劳者”来培养成能者，在培养的过程中将管理者的经验复制下去，全面提升公司团队管理每一个人的能力，把管理层的思想转化为行动。在这里，我们通过两个动作来实现：一是要统筹安排，细分工作职责，让每个团队管理精英各司其责，从而实现把人才从低端带到中端、中端带到高端，让劳者成为能者的目标。第二是要实现公司团队管理精英的能力复制，在公司团队管理上下实行梯队建设，让精英的成功经验实现自上而下的梯次复制，能者带动劳者，劳者上升为能者，实现人才的批量培训，这即是“人才的流水线”，使公司团队管理成员在人才流水线上不断成长为能者。
吉斌：“用人不疑，疑人不用”这是我用人的标准，能力可以培养，忠诚度最重要，所以精英首先要是认同我，认同我公司的精英，否则即使再优秀都不是我所要的精英。其实，管理精英，要少做形式上的管理工作，而应侧重于沟通。
能者多劳，因此，我们在职场中常可以看到一些能人：经验丰富，精力充佩，所以他们常常需要分担更多工作，有些甚至不是自己份内之事。而实际上，许多能者不堪无止境的重负，可又跳不出能者多劳的怪圈。于是“能者多劳”变成能者多“疲劳”了。但也有另一种说法，说是这些“能者”正是因为“多劳”才成为能者，因为在“劳”的过程中，他们从中学到更多东西。在保险公司公司团队管理中，能者可以理解为“公司团队管理业务精英”。作为保险公司中支机构老总，他们有哪些经验跟同行分享?本期侃侃三人行栏目邀请了太平洋寿险宣城中心支公司总经理程杰、新华保险内江中心支公司总经理吉斌、太平人寿山西分公司太原本部总经理姚俊峰就此问题展开探讨，本期担任嘉宾主持的是程杰总经理。
能者多劳、劳者多能之我见
劳者与能者是一个慢慢转变的过程，首先，能者肯定是要多劳的，“劳”的过程，也是积累经验的过程，从而使能者更“能”。
——姚俊峰
程杰：能者多劳现象在各行业都是普遍存在的现象，在我们公司也存在这样现象，今天想跟两位老总谈谈对于公司团队管理精英的“能者多劳”与“劳者多能”，你们有哪些看法跟我们分享?
吉斌：好的，新华保险内江中心支公司作为一家成立7年的寿险公司，我们沉淀了一批优秀的员工，其中不乏有能者多劳的优秀人才及管理干部。我个人认为，无论是领导还是普通员工，都不能把能者多劳简单化，绝对化，而应该把能者多劳和劳者多能结合起来分析，一分为二地看待，既不能不考虑工作需要，对工作“一刀切”，搞任务绝对平均分配，没有重点，无所侧重;又不能实行简单地任务对号，工作定向，而不注意培养干部的能力素质，应该把能者多劳和劳者多能有机结合作为从政治上关心爱护干部的一项实际行动和具体要求，从多方面，多角度，全方位去锻炼培养他们。
姚俊峰：目前我的团队管理精英也就是能者占比大约是20%-25%左右，基本符合“二八定律”，我认为劳者与能者是一个慢慢转变的过程。首先，能者肯定是要多劳的，不过“劳”的过程，也是积累经验的过程，能力强的团队管理成员在这个过程中表现出来，自然会获得更多挑战，经验与能力也会得到进一步的提升，从而使能者更“能”。
当然，能者与劳者也可理解为“劳心”与“劳力”的关系，这也是一个相互转变的关系，比如某一个公司团队管理成员，在刚开始肯定是位劳者，亦即劳力者，他每天需要坚持三访四访，在经过劳力的积累之后，会产生绩效变化，而上升为能者，所以说，能者与劳者的转变是每个公司团队管理成员都需要经历的，也正因为此，我向公司团队管理成员强调：多劳是好事，只有多劳，才能成为能者。
程杰：是的，两位老总谈得非常到位，其实能者并不一定要多劳，能者一般在对工作各方面能有自己独到的见解，对业务发展操作流程精通，对公司的运作、经营和管理方面比较熟悉，在充分发挥能者的能力时，努力让能者从全局方面考虑问题，多学习和熟悉其他岗位，加强管理方面的学习和培训，帮助提高其学习能力，让一部分有管理经验、组织、宣传和管理方面比较突出的能者，逐渐从多劳中走出来，走上管理岗位并帮助和带动其他人员，另外，能者不是天生具备各方面素质的，多劳者才会多能，今天的能者正是昨天的“不能”者经过不断地“劳”转变过来，现在的能者经过更多的“劳”，能力、素质会更高、更强，多劳才会多能。目前，我的公司团队管理总人力650人，精英占比20%左右，在能者与劳者的辩证关系中也是处理得很不错的。
如何让能者更好用?
“用人不疑，疑人不用”这是我用人的标准，所以精英首先要是认同公司的精英，管理精英，要少做形式上的管理工作，而应侧重于沟通。
——吉斌
程杰：在公司团队管理过程中，你们是如何用好精英的?怎样做才能既有利于公司团队管理整体业绩的增长又能调动公司团队管理精英的积极性?
姚俊峰：在团队管理成立的初期，能者肯定是最为稀缺的，因为我们在一开始就会寻找更多“劳者”来培养成能者，在培养的过程中将管理者的经验复制下去，全面提升公司团队管理每一个人的能力，把管理层的思想转化为行动。在这里，我们通过两个动作来实现：一是要统筹安排，细分工作职责，让每个团队管理精英各司其责，从而实现把人才从低端带到中端、中端带到高端，让劳者成为能者的目标。第二是要实现公司团队管理精英的能力复制，在公司团队管理上下实行梯队建设，让精英的成功经验实现自上而下的梯次复制，能者带动劳者，劳者上升为能者，实现人才的批量培训，这即是“人才的流水线”，使公司团队管理成员在人才流水线上不断成长为能者。
吉斌：“用人不疑，疑人不用”这是我用人的标准，能力可以培养，忠诚度最重要，所以精英首先要是认同我，认同我公司的精英，否则即使再优秀都不是我所要的精英。其实，管理精英，要少做形式上的管理工作，而应侧重于沟通。
