一、M公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)描述
M公司是G省某集團(tuán)公司控股的子公司之一，1998年隨集團(tuán)公司一起從G省公路局分離出來，由原來的工程隊(duì)改制為有限責(zé)任公司，具有典型的國有施工企業(yè)的一般特征和大多數(shù)施工企業(yè)績效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明確的公司戰(zhàn)略。
公司主業(yè)：路橋建設(shè)
公司使命：打造路橋品牌，奉獻(xiàn)交通事業(yè)。
公司戰(zhàn)略表述：夯實(shí)基礎(chǔ)，集中精力，做強(qiáng)業(yè)務(wù)，持續(xù)發(fā)展，力爭(zhēng)經(jīng)過十年的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)騰飛，員工達(dá)到小康，使企業(yè)成為省內(nèi)一流，國內(nèi)具有一定影響力的路橋建設(shè)公司。
明確的使命，戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為企業(yè)和員工指明了長期，中期和近期的發(fā)展方向，一方面闡明了M公司作為一個(gè)企業(yè)一心一意做強(qiáng)主業(yè)，謀求企業(yè)生存，追求自身長遠(yuǎn)發(fā)展，承擔(dān)相應(yīng)社會(huì)責(zé)任的期望，另一方面，又闡明了企業(yè)對(duì)幫助增加員工個(gè)人價(jià)值，改善員工生活的承諾。M公司的上述戰(zhàn)略目標(biāo)可以總結(jié)為兩個(gè)方面：建成一流企業(yè)和實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。
二、M公司公司級(jí)KPI的建立
(一)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，提煉關(guān)鍵成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF說明了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)所必須關(guān)注的方面。它是企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營實(shí)際，立足過去，展望未來，通過橫向、縱向的分析對(duì)比來確定的。企業(yè)可以通過明確以下問題來明確KSF：第一，企業(yè)過去所取得的成功，靠的是什么?第二，在這些過去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，這些重要的因素哪些會(huì)在未來持續(xù)的影響企業(yè)，并成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。
M公司自成立以來，就以“打造路橋品牌，奉獻(xiàn)交通事業(yè)”為使命。在這樣的使命基礎(chǔ)上，制定了公司戰(zhàn)略。同時(shí)，將企業(yè)戰(zhàn)略與國家的五年規(guī)劃相結(jié)合，分解為兩個(gè)五年計(jì)劃，用明確的數(shù)字量化地表述為經(jīng)營目標(biāo)。如“十一五”期間的是，企業(yè)計(jì)劃中標(biāo)18億元，力爭(zhēng)突破20億元，完成產(chǎn)值18億元，實(shí)現(xiàn)利稅0.64億元，增加固定資產(chǎn)1千萬元，使企業(yè)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，員工生活明顯改善，企業(yè)經(jīng)營和施工業(yè)績?nèi)〉猛黄菩赃M(jìn)展。
通過對(duì)M公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將公司KSF總結(jié)為五項(xiàng)因素：人力資源(尤其是優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理)、工程質(zhì)量、工程的利潤和成本控制、對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、技術(shù)創(chuàng)新。這五個(gè)方面共同幫助M公司取得了今天的成績，并會(huì)在未來繼續(xù)發(fā)揮其作用，幫助克服困難，提高經(jīng)營能力，成就戰(zhàn)略。
人力資源屬于企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長層面。對(duì)M公司這樣的施工企業(yè)而言，人力資源大體可以分為三類：工程技術(shù)管理人員(包括項(xiàng)目經(jīng)理和一般技術(shù)管理人員)、行政管理人員、技術(shù)工人。施工企業(yè)中，工程項(xiàng)目部是帶來直接利潤的核心盈利部門，因此，處在這個(gè)團(tuán)隊(duì)核心的管理者，項(xiàng)目經(jīng)理，就是對(duì)企業(yè)而言最重要的關(guān)鍵人力資源。
工程質(zhì)量是施工企業(yè)的生命線和生存保證，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。它可以通過企業(yè)內(nèi)部流程的改善來實(shí)現(xiàn)。
為企業(yè)的財(cái)務(wù)做出貢獻(xiàn)的工程利潤與成本管理因素可以說是最為關(guān)鍵的要素，它直接關(guān)系到企業(yè)是否能夠盈利和利潤率大小。企業(yè)進(jìn)行成本管理，就是要確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大效益，就是“少花錢，多辦事”，這就要求企業(yè)在施工過程中，以標(biāo)準(zhǔn)化的書面形式，對(duì)工程進(jìn)度及時(shí)統(tǒng)計(jì)，對(duì)工、料、機(jī)的使用及時(shí)結(jié)算;在更廣泛的層面上，要求企業(yè)員工在日常工作中，每一天、每件事，都要明確目標(biāo)，迅速工作，及時(shí)總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)。
良好的對(duì)外關(guān)系是良好社區(qū)/環(huán)境景愿的表現(xiàn)，這種對(duì)外關(guān)系涉及企業(yè)得到的集團(tuán)公司的支持，企業(yè)與業(yè)主的良好關(guān)系，企業(yè)施工對(duì)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和生活消費(fèi)的拉動(dòng)，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣罢块T的關(guān)系處理，企業(yè)營造的良好生態(tài)環(huán)境和安全環(huán)境等。
技術(shù)創(chuàng)新也可以通過企業(yè)的內(nèi)部流程改造來完成。施工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新可以從材料創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新和施工方法與流程創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。
(二)由關(guān)鍵成功要素逐層推導(dǎo)KPI，形成公司級(jí)KPI
在找到了企業(yè)的KSF后，下一步就是推導(dǎo)公司級(jí)的KPI，以奠定績效指標(biāo)庫的基礎(chǔ)。公司級(jí)KPI主要分析公司的每個(gè)KSF獲得成功的具體標(biāo)準(zhǔn)。
在公司級(jí)KPI分解完畢后，只要找到對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)部門，并確定其工作重點(diǎn)，就可以繼而形成部門級(jí)KPI。對(duì)部門級(jí)KPI進(jìn)一步細(xì)化，找到負(fù)責(zé)崗位，并確定工作重點(diǎn)，就能形成員工級(jí)KPI，從而形成企業(yè)完整的績效指標(biāo)庫。
施工類企業(yè)由于部門眾多，構(gòu)成人員復(fù)雜，績效管理工作難度大。但只要清晰戰(zhàn)略，明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級(jí)的KPI，繼而形成整個(gè)公司的KPI體系。
KPI作為建立績效指標(biāo)體系的一種有效工具受到諸多企業(yè)的青睞。KPI考核是對(duì)真正影響組織績效的關(guān)鍵因素進(jìn)行考核，使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的考核衡量指標(biāo)。
人力資源專家華恒智信的人力資源專家趙磊老師提醒，KPI的實(shí)際應(yīng)用中，需要注意以下幾個(gè)方面：
(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解KPI。首先，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，它所衡量的對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有著至關(guān)重要作用的職位或是職責(zé)。另一方面，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，即關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)正在驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的深度發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。案例中，M公司根據(jù)KSF進(jìn)一步細(xì)化公司級(jí)KPI有效的保證了KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)性。另外，企業(yè)設(shè)定KPI的過程中，特別需要注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際和崗位實(shí)際，明確不同部門、不同崗位的主要工作，還必須加強(qiáng)與員工的相互溝通。
(2)科學(xué)設(shè)定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際考核過程中，經(jīng)常會(huì)遇到考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題，有的考核標(biāo)準(zhǔn)看起來很明確，實(shí)際卻無法執(zhí)行。量化指標(biāo)幾乎已經(jīng)成為考核標(biāo)準(zhǔn)明確的代名詞，但是，華恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合適。科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)具體崗位、具體工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定，盡量做到可驗(yàn)證。而要想做到考核標(biāo)準(zhǔn)的可驗(yàn)證，可以從標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、流程化、行為轉(zhuǎn)化等幾個(gè)方面下功夫。
此外，KPI的實(shí)際應(yīng)用過程中，管理者必須以支持者和幫助者的角色幫助員工進(jìn)入績效管理的軌道，通過與員工的高效溝通，為員工提供支持和幫助，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正KPI考核中出現(xiàn)的問題，促進(jìn)員工及部門工作達(dá)到績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績效的提升和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
M公司是G省某集團(tuán)公司控股的子公司之一，1998年隨集團(tuán)公司一起從G省公路局分離出來，由原來的工程隊(duì)改制為有限責(zé)任公司，具有典型的國有施工企業(yè)的一般特征和大多數(shù)施工企業(yè)績效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明確的公司戰(zhàn)略。
公司主業(yè)：路橋建設(shè)
公司使命：打造路橋品牌，奉獻(xiàn)交通事業(yè)。
公司戰(zhàn)略表述：夯實(shí)基礎(chǔ)，集中精力，做強(qiáng)業(yè)務(wù)，持續(xù)發(fā)展，力爭(zhēng)經(jīng)過十年的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)騰飛，員工達(dá)到小康，使企業(yè)成為省內(nèi)一流，國內(nèi)具有一定影響力的路橋建設(shè)公司。
明確的使命，戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為企業(yè)和員工指明了長期，中期和近期的發(fā)展方向，一方面闡明了M公司作為一個(gè)企業(yè)一心一意做強(qiáng)主業(yè)，謀求企業(yè)生存，追求自身長遠(yuǎn)發(fā)展，承擔(dān)相應(yīng)社會(huì)責(zé)任的期望，另一方面，又闡明了企業(yè)對(duì)幫助增加員工個(gè)人價(jià)值，改善員工生活的承諾。M公司的上述戰(zhàn)略目標(biāo)可以總結(jié)為兩個(gè)方面：建成一流企業(yè)和實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。
二、M公司公司級(jí)KPI的建立
(一)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，提煉關(guān)鍵成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF說明了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)所必須關(guān)注的方面。它是企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營實(shí)際，立足過去，展望未來，通過橫向、縱向的分析對(duì)比來確定的。企業(yè)可以通過明確以下問題來明確KSF：第一，企業(yè)過去所取得的成功，靠的是什么?第二，在這些過去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，這些重要的因素哪些會(huì)在未來持續(xù)的影響企業(yè)，并成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。
M公司自成立以來，就以“打造路橋品牌，奉獻(xiàn)交通事業(yè)”為使命。在這樣的使命基礎(chǔ)上，制定了公司戰(zhàn)略。同時(shí)，將企業(yè)戰(zhàn)略與國家的五年規(guī)劃相結(jié)合，分解為兩個(gè)五年計(jì)劃，用明確的數(shù)字量化地表述為經(jīng)營目標(biāo)。如“十一五”期間的是，企業(yè)計(jì)劃中標(biāo)18億元，力爭(zhēng)突破20億元，完成產(chǎn)值18億元，實(shí)現(xiàn)利稅0.64億元，增加固定資產(chǎn)1千萬元，使企業(yè)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，員工生活明顯改善，企業(yè)經(jīng)營和施工業(yè)績?nèi)〉猛黄菩赃M(jìn)展。
通過對(duì)M公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將公司KSF總結(jié)為五項(xiàng)因素：人力資源(尤其是優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理)、工程質(zhì)量、工程的利潤和成本控制、對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、技術(shù)創(chuàng)新。這五個(gè)方面共同幫助M公司取得了今天的成績，并會(huì)在未來繼續(xù)發(fā)揮其作用，幫助克服困難，提高經(jīng)營能力，成就戰(zhàn)略。
人力資源屬于企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長層面。對(duì)M公司這樣的施工企業(yè)而言，人力資源大體可以分為三類：工程技術(shù)管理人員(包括項(xiàng)目經(jīng)理和一般技術(shù)管理人員)、行政管理人員、技術(shù)工人。施工企業(yè)中，工程項(xiàng)目部是帶來直接利潤的核心盈利部門，因此，處在這個(gè)團(tuán)隊(duì)核心的管理者，項(xiàng)目經(jīng)理，就是對(duì)企業(yè)而言最重要的關(guān)鍵人力資源。
工程質(zhì)量是施工企業(yè)的生命線和生存保證，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。它可以通過企業(yè)內(nèi)部流程的改善來實(shí)現(xiàn)。
為企業(yè)的財(cái)務(wù)做出貢獻(xiàn)的工程利潤與成本管理因素可以說是最為關(guān)鍵的要素，它直接關(guān)系到企業(yè)是否能夠盈利和利潤率大小。企業(yè)進(jìn)行成本管理，就是要確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大效益，就是“少花錢，多辦事”，這就要求企業(yè)在施工過程中，以標(biāo)準(zhǔn)化的書面形式，對(duì)工程進(jìn)度及時(shí)統(tǒng)計(jì)，對(duì)工、料、機(jī)的使用及時(shí)結(jié)算;在更廣泛的層面上，要求企業(yè)員工在日常工作中，每一天、每件事，都要明確目標(biāo)，迅速工作，及時(shí)總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)。
良好的對(duì)外關(guān)系是良好社區(qū)/環(huán)境景愿的表現(xiàn)，這種對(duì)外關(guān)系涉及企業(yè)得到的集團(tuán)公司的支持，企業(yè)與業(yè)主的良好關(guān)系，企業(yè)施工對(duì)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和生活消費(fèi)的拉動(dòng)，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣罢块T的關(guān)系處理，企業(yè)營造的良好生態(tài)環(huán)境和安全環(huán)境等。
技術(shù)創(chuàng)新也可以通過企業(yè)的內(nèi)部流程改造來完成。施工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新可以從材料創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新和施工方法與流程創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。
(二)由關(guān)鍵成功要素逐層推導(dǎo)KPI，形成公司級(jí)KPI
在找到了企業(yè)的KSF后，下一步就是推導(dǎo)公司級(jí)的KPI，以奠定績效指標(biāo)庫的基礎(chǔ)。公司級(jí)KPI主要分析公司的每個(gè)KSF獲得成功的具體標(biāo)準(zhǔn)。
在公司級(jí)KPI分解完畢后，只要找到對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)部門，并確定其工作重點(diǎn)，就可以繼而形成部門級(jí)KPI。對(duì)部門級(jí)KPI進(jìn)一步細(xì)化，找到負(fù)責(zé)崗位，并確定工作重點(diǎn)，就能形成員工級(jí)KPI，從而形成企業(yè)完整的績效指標(biāo)庫。
施工類企業(yè)由于部門眾多，構(gòu)成人員復(fù)雜，績效管理工作難度大。但只要清晰戰(zhàn)略，明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級(jí)的KPI，繼而形成整個(gè)公司的KPI體系。
KPI作為建立績效指標(biāo)體系的一種有效工具受到諸多企業(yè)的青睞。KPI考核是對(duì)真正影響組織績效的關(guān)鍵因素進(jìn)行考核，使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的考核衡量指標(biāo)。
人力資源專家華恒智信的人力資源專家趙磊老師提醒，KPI的實(shí)際應(yīng)用中，需要注意以下幾個(gè)方面：
(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解KPI。首先，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，它所衡量的對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有著至關(guān)重要作用的職位或是職責(zé)。另一方面，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，即關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)正在驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的深度發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。案例中，M公司根據(jù)KSF進(jìn)一步細(xì)化公司級(jí)KPI有效的保證了KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)性。另外，企業(yè)設(shè)定KPI的過程中，特別需要注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際和崗位實(shí)際，明確不同部門、不同崗位的主要工作，還必須加強(qiáng)與員工的相互溝通。
(2)科學(xué)設(shè)定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際考核過程中，經(jīng)常會(huì)遇到考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題，有的考核標(biāo)準(zhǔn)看起來很明確，實(shí)際卻無法執(zhí)行。量化指標(biāo)幾乎已經(jīng)成為考核標(biāo)準(zhǔn)明確的代名詞，但是，華恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合適。科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)具體崗位、具體工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定，盡量做到可驗(yàn)證。而要想做到考核標(biāo)準(zhǔn)的可驗(yàn)證，可以從標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、流程化、行為轉(zhuǎn)化等幾個(gè)方面下功夫。
此外，KPI的實(shí)際應(yīng)用過程中，管理者必須以支持者和幫助者的角色幫助員工進(jìn)入績效管理的軌道，通過與員工的高效溝通，為員工提供支持和幫助，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正KPI考核中出現(xiàn)的問題，促進(jìn)員工及部門工作達(dá)到績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績效的提升和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
