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CEO成長之路 |
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| 編者按:Jana認(rèn)為,“企業(yè)的成長要經(jīng)歷增長初期、快速增長期和持續(xù)增長期”。企業(yè)家擁有的素質(zhì)決定了企業(yè)能否成功,是企業(yè)成長的關(guān)鍵,同時也會成為企業(yè)成長的最大障礙。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家如何成長為企業(yè)成長后的CEO,實現(xiàn)對企業(yè)的高效的管理呢?就這一問題,價值中國網(wǎng)專訪了Jana Matthews集團的Jana Matthews女士。 |
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價值中國:您所說的企業(yè)家和CEO的區(qū)別是什么?
Jana Matthews:企業(yè)家可能只是一個階段性的職能概念,不一定是一個持久不變的職業(yè)狀態(tài),而是一個不斷變動之中的職業(yè)選擇。在現(xiàn)有的經(jīng)濟理論和企業(yè)理論中,有很多企業(yè)家的定義。如,認(rèn)為企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)家是承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的人,企業(yè)家是掌握企業(yè)控制權(quán)的人,企業(yè)家是企業(yè)剩余價值的索取者等。CEO和企業(yè)家有角色上重疊的地位,但CEO更是一個高級的職業(yè)經(jīng)理人角色,這一角色中有很大一部分的職責(zé)是在做決策。CEO要對公司的一切重大經(jīng)營運作事項進行決策,包括對財務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等。CEO要參與董事會的決策,執(zhí)行董事會的決議,主持公司的日常業(yè)務(wù)活動,對外簽訂合同或處理業(yè)務(wù),任免公司的高層管理人員,定期向董事會報告業(yè)務(wù)情況,提交年度報告。CEO的其他職責(zé)還包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化,團隊建設(shè)等等。CEO要負責(zé)一個已經(jīng)成長了的、“更大”的企業(yè)的決策和經(jīng)營。
價值中國:您認(rèn)為企業(yè)的成長一般可以分為三個階段---增長初期,快速增長期和持續(xù)增長期,您認(rèn)為在這三個增長時期內(nèi)企業(yè)家應(yīng)該起到怎樣不同的作用呢?
Jana Matthews:每個階段,企業(yè)家必須清楚如何實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變,這是持續(xù)成功的關(guān)鍵。在增長初期,為實現(xiàn)公司爭奪市場份額、增加收入的目標(biāo),企業(yè)家應(yīng)該雇用具有多種才能的人,不要輕易做決策。公司成長的第一階段,企業(yè)家必須從實干家和決策者,轉(zhuǎn)換為公司代表和方向的決定者。 在快速增長期,這個時期公司快速發(fā)展,需要高度靈活的組織,企業(yè)應(yīng)該補充匱乏的專業(yè)知識,制定合理的體制,組建并授權(quán)給管理團隊,并讓他們?yōu)楣緦崿F(xiàn)市場份額統(tǒng)治地位的目標(biāo)努力。這個階段,企業(yè)家應(yīng)該努力成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者—---并有必要將你自己轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊的創(chuàng)建者,指導(dǎo)者,策劃者和溝通者。 在持續(xù)增長期,企業(yè)具有影響和控制整個行業(yè)的潛力。企業(yè)家應(yīng)該增加企業(yè)的價值,使團隊為分享戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)負起責(zé)任,繼續(xù)研發(fā),致力于商業(yè)。這個階段企業(yè)家必須探討新的收入增長模式---將其角色轉(zhuǎn)換成團隊的創(chuàng)建者、戰(zhàn)略的創(chuàng)新者和公司文化的領(lǐng)導(dǎo)者。 價值中國:在公司增長初期向快速增長期轉(zhuǎn)變階段,CEO應(yīng)該做些什么呢?
Jana Matthews:目前,我正在與各行業(yè)的公司及其CEO接觸。每一個CEO都認(rèn)為其問題是特有的,但事實不是這樣。公司和CEO的階段性成長存在著相似的問題。聽我這樣解釋時,CEO們通常會松一口氣。一位CEO告訴我, “我為我們正經(jīng)受的混亂感到沮喪,但了解到這種現(xiàn)象非常普遍,就像我們經(jīng)歷井噴式增長一樣普遍,這讓我感到寬慰。
盡管了解到同行們也在面對這樣的問題,會讓我們得到寬慰,但是認(rèn)識到CEO是公司成長的最大障礙是很重要的。如果領(lǐng)導(dǎo)不能轉(zhuǎn)換成新的角色或者改變其行為,就會將公司推向失敗的邊緣。 在公司增長初期向快速增長期轉(zhuǎn)變階段,CEO應(yīng)該確定公司的發(fā)展方向(包括使命、價值觀、和前景),應(yīng)該學(xué)會如何授權(quán)。為了成功實現(xiàn)向快速發(fā)展的轉(zhuǎn)變,公司需要有高效的執(zhí)行團隊,完善清晰的體制、流程等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。CEO的職能是作為輔導(dǎo)者和團隊的領(lǐng)導(dǎo)者、策劃者、溝通者。 |
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價值中國:從增長初期的到快速增長期,在執(zhí)行團隊方面,CEO應(yīng)該注意什么呢?
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Jana Matthews:過去十年間,我接觸了許多公司的CEO以及他們的執(zhí)行團隊,從增長初期到快速增長期的轉(zhuǎn)換,CEO在執(zhí)行團隊方面需要審視以下問題。CEO應(yīng)該考慮管理團隊的成員是否合適,是否應(yīng)該變換其中的成員。CEO們也應(yīng)該審視自己的強項和弱項,然后聘用能夠彌補自己弱項的員工。CEO們也應(yīng)該清楚自己哪方面做的好,哪方面做的不好,什么該做,什么不該做。是否有可以授權(quán)的人,授權(quán)給什么人,是否應(yīng)該招聘新人這些都是CEO應(yīng)該弄清楚的。如果公司進入快速增長期,CEO應(yīng)該思考自己能起到什么作用,執(zhí)行團隊?wèi)?yīng)該做些什么?在快速增長期,CEO應(yīng)該思考執(zhí)行團隊里有沒有更適合的CEO或COO。如果CEO覺得執(zhí)行團隊里存在這樣的人,他們清楚他們在快速增長時期的作用和責(zé)任嗎?CEO應(yīng)該知道如何將這些人選培養(yǎng)成合格執(zhí)行官(如教導(dǎo)他們,重新界定他們的工作,明確他們的義務(wù)和責(zé)任等等。)如果你的執(zhí)行團隊里沒有合適的人選,CEO就應(yīng)該有清除不合適員工的計劃,應(yīng)該清楚怎樣最小化某位員工離開造成的影響。聘用新人方面,應(yīng)該從知識層面,價值觀,經(jīng)歷,技巧,等方面考慮,應(yīng)聘人員是否合格。CEO應(yīng)該有自己尋找執(zhí)行團隊成員的策略。企業(yè)執(zhí)行團隊成員變動要經(jīng)過認(rèn)真考慮,因為清除團隊成員的時間和方式會影響到其他成員的工作效率,影響到CEO本人的威信,甚至是公司的生存底線。 |
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價值中國:這一階段,執(zhí)行團隊的基本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的呢?
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Jana Matthews:CEO的團隊的基本結(jié)構(gòu)應(yīng)該注意下面幾方面:第一,溝通體制和過程方面。我們是否有效的和我們的客戶進行溝通?我們的網(wǎng)站和宣傳材料清晰地傳達了我們是誰,我們的產(chǎn)品或服務(wù),我們的經(jīng)營理念,客戶購買我們的東西的理由了嗎?我們有內(nèi)部系統(tǒng)(E-mail,分享數(shù)據(jù),文件,日程安排)使彼此能夠進行清楚、有效、快速的交流嗎?我們有討論問題、解決問題的會議(或者解決辦法的明細表)嗎?第二,人員體制方面。我們吸納新人、管理培養(yǎng)員工、提供適當(dāng)?shù)幕仞伜徒蛸N、提升或者解雇人員需要的人員體制,是CEO應(yīng)該完善的。第三,計劃:公司、各個部門都應(yīng)該有計劃,各部門應(yīng)該依托公司計劃制定計劃。公司應(yīng)該為員工提供個人的表現(xiàn)和業(yè)績的反饋。第四,財務(wù)制度:我們應(yīng)該有準(zhǔn)確預(yù)算體制和財務(wù)制度,來跟蹤開銷,現(xiàn)金流和收入增長。第五,環(huán)境和工具:我們?yōu)閱T工提供能使其高效工作的干凈舒適的環(huán)境。為員工提供必需的信息方面的技術(shù)支持。
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價值中國:作為企業(yè)的CEO,CEO應(yīng)該從哪些方面改進自己呢?
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Jana Matthews:CEO 應(yīng)該授權(quán)給員工,不要專制。給員工處理工作或是做項目的權(quán)力,讓他們負起責(zé)任,不要猜疑他們,不要背后操縱他們,或者做已經(jīng)分配給他們的任務(wù)。當(dāng)員工向你尋求問題的解決方案時,你可以反問他:“你的想法是什么呢?”讓他們不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題。CEO可以向員工征詢解決方案,如果他們的解決方案不夠好,給他們必要指點。當(dāng)員工犯錯誤時,不要生氣,也不要收回任務(wù)。相反,你要問,“發(fā)生什么事了?為什么沒有達到預(yù)期效果?我們從這次失敗中學(xué)到了什么?”然后,和你的執(zhí)行團隊協(xié)作使錯誤最小化。CEO應(yīng)該和員工一同確定方案、制定最后期限,而不是為員工制定方案、規(guī)定最后期限。平常,CEO會有一些只有領(lǐng)導(dǎo)者才能做的事情,這時你也應(yīng)授權(quán)給你的執(zhí)行團隊,讓他們幫你做。讓他們知道,你希望他們幫助你進行戰(zhàn)略思考,希望他們保持高效執(zhí)行、策劃、交流。你讓他們遴選,管理人才,發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者。CEO要說“我們的公司”,不要說“我的公司”。如果你希望你的員工和你想法一致,你必須和員工在心理上平分公司的所有權(quán)。這樣做,對員工的興奮會令你感到驚訝。 |

Jana Matthews:每個階段,企業(yè)家必須清楚如何實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變,這是持續(xù)成功的關(guān)鍵。在增長初期,為實現(xiàn)公司爭奪市場份額、增加收入的目標(biāo),企業(yè)家應(yīng)該雇用具有多種才能的人,不要輕易做決策。
Jana Matthews:過去十年間,我接觸了許多公司的CEO以及他們的執(zhí)行團隊,從增長初期到快速增長期的轉(zhuǎn)換,CEO在執(zhí)行團隊方面需要審視以下問題。
Jana Matthews:CEO 應(yīng)該授權(quán)給員工,不要專制。給員工處理工作或是做項目的權(quán)力,讓他們負起責(zé)任,不要猜疑他們,不要背后操縱他們,或者做已經(jīng)分配給他們的任務(wù)。當(dāng)員工向你尋求問題的解決方案時,你可以反問他:“你的想法是什么呢?”讓他們不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題。CEO可以向員工征詢解決方案,如果他們的解決方案不夠好,給他們必要指點。當(dāng)員工犯錯誤時,不要生氣,也不要收回任務(wù)。相反,你要問,“發(fā)生什么事了?為什么沒有達到預(yù)期效果?我們從這次失敗中學(xué)到了什么?”然后,和你的執(zhí)行團隊協(xié)作使錯誤最小化。CEO應(yīng)該和員工一同確定方案、制定最后期限,而不是為員工制定方案、規(guī)定最后期限。平常,CEO會有一些只有領(lǐng)導(dǎo)者才能做的事情,這時你也應(yīng)授權(quán)給你的執(zhí)行團隊,讓他們幫你做。讓他們知道,你希望他們幫助你進行戰(zhàn)略思考,希望他們保持高效執(zhí)行、策劃、交流。你讓他們遴選,管理人才,發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者。CEO要說“我們的公司”,不要說“我的公司”。如果你希望你的員工和你想法一致,你必須和員工在心理上平分公司的所有權(quán)。這樣做,對員工的興奮會令你感到驚訝。


