于是，管理者們就讓下屬們頻繁地調(diào)動(dòng)，期望他們不要變成“老油條”。這種方法能解決根本嗎?事實(shí)上，它讓企業(yè)很多好的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、文化，在頻繁的人事調(diào)動(dòng)中，逐漸遺失了。因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有一個(gè)認(rèn)識(shí)問題、解決問題的過程，剛剛可以熟練解決問題，就被調(diào)離了，后來者還得從頭再來。一次次打破重來，必將增加企業(yè)的管理成本。
這種作法顯然是有問題的。“一生、二熟、三油”的問題解決了，管理成本卻增加了;不做頻繁的人事調(diào)動(dòng)，就會(huì)造就一批“老油條”，官僚主義、形式主義就風(fēng)行于企業(yè)之中。這是果真是一對(duì)矛盾嗎?其實(shí)，他們根本就不是什么矛盾，這是我們?yōu)榱私鉀Q問題，而產(chǎn)生的一種負(fù)面效應(yīng)而已，是一種人為的“矛盾”。所以，從根源上講，我們更應(yīng)該去探討一下“一生、二熟、三油”的根本原因之所在。
圖1“生、熟、油”形成示意圖
圖1中，“一年”是代表“一段時(shí)間”的意思，可能是一個(gè)月，也可能一周，需要根據(jù)具體情況來定。這里只是代表一種趨勢(shì)，或者是大概的走向，而不代表某種具體意思。
一生。由于過高地估計(jì)了下屬的客觀能力，管理者的管理手段表現(xiàn)得比較激進(jìn)。如果管理手段與下屬的客觀能力相差懸殊，即使下屬跳起來也夠不著的話，這種管理手段就沒有執(zhí)行力了，甚至引起公憤。管理者往往迫于壓力，容易放棄這一政策，走向另一個(gè)極端，去制定一種比較低層次的管理手段，但他會(huì)慢慢尋找感覺。
二熟。有了前期的教訓(xùn)，管理者逐漸找到了感覺，第二年他終于找了最佳切入點(diǎn)。使自己的管理措施與下屬的客觀能力完美地重合了，表現(xiàn)出工作高度和諧的一面。然而，事物始終是在發(fā)展變化著的，下屬的能力在不斷地提升，管理者的政策卻停滯不前，這種和諧會(huì)長(zhǎng)久嗎?
三油。下屬們?cè)诓粩嗟爻砷L(zhǎng)、成熟，他們的個(gè)人能力也在不斷提升，然而，管理者的政令卻沒有做到“水漲船高”。到了第三年，管理者仍然留戀于第二年的成功，繼續(xù)執(zhí)行前期的管理政策，其結(jié)果就是下屬找到了“竅門”，于是，之前行之有效的管理手段，被“老油條”們變成了形式主義的東西了。
通過這個(gè)過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致下屬“一生、二熟、三油”的根本性原因，并不是員工生性就壞，而是管理者沒有掌握下屬的客觀能力，施以恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄巍Ｄ敲矗覀儜?yīng)該如何對(duì)待這個(gè)問題呢?
首先，我們應(yīng)該通過一切良性渠道，了解下屬的基本思想與根本利益需求。
我們必須了解下屬的客觀能力是什么，必須得知道員工的根本利益是什么，這是制定管理手段的關(guān)鍵所在。了解這些信息，不能靠偷雞摸狗，必須是正規(guī)、良性的渠道，哪怕只有一次為了得到信息而傷了下屬的自尊、自信，也會(huì)后患無窮。我們可以通過與下屬進(jìn)行正式與非正式的溝通，可以通過側(cè)面、正面的角度來了解這些信息。當(dāng)然，有些人可能不太愿意暴露自己的能力與根本利益，這就需要管理者進(jìn)行善意地分析。
其次，本著雙贏的原則(既能實(shí)現(xiàn)下屬的根本利益，又能做好工作)，來確立管理手段。
不能做損壞下屬根本利益的事情，即使是局部必須服從大局這樣“大是大非”也不行，如果一定要這樣，也必須得到員工的認(rèn)可，否則斷然不可以這樣做，如果做了，就是飲鴆止渴。
圖2切合實(shí)際地提出管理手段示意圖
如圖2所示，管理者的管理手段在不斷調(diào)整，他的調(diào)整基準(zhǔn)就是下屬的客觀能力，當(dāng)然，沒有人能夠非常準(zhǔn)確地判斷出下屬能力提升的精確狀況，所以，完全重合是不可能的，只要圍繞其左右就可以了。
由于政策、方針之類的東西，必須具有一定的穩(wěn)定性，所以，首度的管理措施，應(yīng)該略微高于下屬的能力，讓下屬稍一努力就可以實(shí)現(xiàn)是最好的。稍過一段時(shí)間，下屬們就慢慢熟悉了，如果沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，一段時(shí)間后，就又“油”了，如果我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該立即采取新的措施，再讓下屬們?cè)?ldquo;生”起來。
如此，就形成了“生”(稍生)→“熟”→“油”(稍油)→“生”(稍生)→……的過程，在這個(gè)過程中，我們就不會(huì)再出現(xiàn)“老油條”與技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)遺失之間的矛盾了。也就是說，這種作法既可以避免“老油條”的出現(xiàn)，又可以保證經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、文化的繼承問題了。
其實(shí)，在企業(yè)管理過程中，我們仔細(xì)觀察，不難發(fā)現(xiàn)有許多東西是“看不見”、“摸不著”的，甚至難以用語言來敘述，但卻可以感覺、分析得到，它們往往是不容忽視，誰違背了它就會(huì)失敗，誰遵循了它就會(huì)成功，我們把這類東西叫作企業(yè)管理的客觀規(guī)律。
本文所探討的“老油條”問題的根本原因，只是諸多管理規(guī)律中一條而已。在管理實(shí)務(wù)中，客觀規(guī)律不計(jì)其數(shù)，遵循這些規(guī)律，是企業(yè)管理成功的關(guān)鍵。經(jīng)常去探尋、更多地積累這些規(guī)律，就會(huì)減少管理工作中的迷惑，極大地拓寬解決管理問題的思路。
