“就如一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力，不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，而并不是真正的英雄。”這是任正非一段關于華為管理變革的論述。
2005年，任正非在為中共廣東省委做華為發展歷程的報告中，清晰地闡述了他對企業發展戰略的哲學思維和方法論：“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構筑‘端到端’的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。這個‘端到端’的流程，輸入端是市場，輸出端也是市場，因此，必須快捷有效，流程順暢。如果達到快速的服務，就會降低人工成本、財務成本、管理成本。”
事實上，華為從一個“英雄創造歷史”的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理公司。任正非認為：“淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化，才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。”
職業化發展管理的由來。
1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司繼續發展的瓶頸。
任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。但就本質而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動”的新老接替模式，當然，其弊端也是相當明顯的。
1997年，華為與NVQ(英國國家職業資格委員會)合作，開始設計公司員工職業化發展的制度體系，后來，又與Hay集團合作，設計了任職資格制度，主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。
目前，中國企業仍處在職業化管理的初級階段，許多企業都希望通過管理體系的規范化、標準化來推進職業化管理。但是，由于員工隊伍的職業化素養不夠，流程與制度推行的效果就會大打折扣。而社會上流行的各種職業等級資格認證，大多還屬于寬泛的入門級階段，無法滿足企業發展的不同需求。一個突出問題是，如何將企業對員工的職業化要求與員工個人發展的切身利益聯系起來?而以員工的職業發展規劃來推進企業的職業化進程，就是妥善解決二者之間矛盾的最佳措施。
職業發展 “五級雙通道”。
在有些企業里，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像什么正部級設計師，副處級績效主管，正科級業務員等等。試著問個究竟，不外乎就是在具體職位前面加上了相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。
1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別范圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是其他專業人士，只要滿足相應的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件的話，可以先去問一問上司。
伴隨著企業的發展，除管理層之外，也涌現出技術、營銷、制造、采購、財務以及人力資源等方面的專業人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經進步了許多，至少承認了專業人士的基本地位，但還是沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。畢竟，享受某某級別的待遇與真正的某某官銜相比，總是會有低人一等的感覺。在許多專業人士看來，最好還能兼個科長、處長之類的行政職位，或者干脆直接轉向管理職位發展，否則職業前景依然黯淡。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結構中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出摔下去的危險;而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發生。
傳統的職位價值評估，基本上可以解決專業人士薪酬待遇方面的問題，但是，是否擁有與自己能力相匹配的明確身份，以及明確的專業發展方向也同樣的重要。如果這些問題不能妥善解決的話，企業要么很難培養出各類專家人才，要么無法長期保留這些專業人才。
要鼓勵員工不斷提高職業技能，首先要讓他們明確知道自己職業發展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎上，設計了著名的“五級雙通道”模式。
先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大臺階構成，而管理通道是從三級開始，分為監督者(三級)、管理者(四級)和領導者(五級)。
在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道。以技術人員為例，在獲得二級技術資格之后，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。由于兩條通道的資格要求不同，如果技術特點突出，但領導或管理能力相對欠缺的話，就可以選擇在技術通道上繼續發展，一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位，企業也得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業采取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。
當時華為的常務副總裁李一男等一批技術領導就同時兼有技術和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術部門的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應的技術等級資格，可以再轉回到技術通道上發展，這就解決了管理隊伍新老接替中“下崗干部”無法安置的問題。
為了大致區分棋力的高下，圍棋運動中將職業和非職業選手分為若干個段位。通過職業發展通道設計、職業能力等級標準制定和職業等級認證三個方面的制度設計，企業中不同類型的員工，也可以擁有自己的職業“段位”，以及不斷提升“段位”的機會。
這樣，對于每一名員工而言，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題。
任職資格標準與認證。
明確了職業發展的通道和臺階，接下來就要確定各個臺階所要求的任職資格標準。任職資格標準究竟是基于技能、行為、績效還是資歷、學歷等其它要求，是等級標準設計需要解決的關鍵問題。
英美專家一致發現，以員工持續產生高績效所需要的關鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據主觀印象來評判，而是根據行為事實舉證的原則，正面的證據可以支持，反面的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。
其次，以績效標準進行評價，存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人只是偶爾為之的話，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應知應會、資歷、經驗等只作為參考項，也擺脫了傳統的“論資排輩”現象。
行為標準的設計遵循三個基本原則：是否相對獨立而不重疊;是否屬于該要項中的關鍵行為;是否可以在員工的具體工作中找到判定的證據。其中尋找證據，是行為標準設計的難點，為了方便操作，在資格標準設計完成之后，還可以設計關鍵行為標準的舉證庫。
1998年，華為在開始推行以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的流程化管理時，IBM的咨詢顧問非常強調工作的計劃性，IPD中產品開發計劃制定的時間甚至會超過開發設計本身的時間，從而達到了在降低開發風險、保證開發質量的前提之下，縮短產品上市時間(TTM，Time to market)的目的。
華為人多年來一直不重視計劃，喜歡邊干邊改，這種想到哪里就做到哪里的習慣，使得產品開發處于隨機狀態，質量、進度和費用都無法控制。因此，華為在任職資格標準的設計中，對是否制定工作計劃、計劃制定的水平做出具體的規定。
華為人常犯的另外一個毛病，就是不習慣按規矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識經驗的積累和傳承。“沒有時間一次做好，卻有時間將事情一做再做”是IBM顧問對華為人的基本評價。針對這一點，華為在設計員工任職資格標準中，主要不是考察員工某一次工作的完成結果，而是看工作是否符合相應的標準規范，是否能夠有效的利用各種資源并始終堅持一次性做好的原則。這些符合職業化要求的行為標準的制定，使得員工在爭取職業等級不斷提升的同時，職業化素養也在切實地提高。
從“一個蘿卜一個坑”到“能上能下”。
職業等級資格標準建立之后，就可以對員工進行職業發展等級資格的評價認證。認證可以分為初次認證與周期性認證兩種。初次認證就好比是“一個蘿卜一個坑”。職業發展等級資格標準，規定了職業發展路徑上不同能力等級的要求——“坑”的大小，而人的實際行為能力決定了“蘿卜”的尺寸。資格認證就是比照行為標準將相應尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中。
當然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態，因此，對于每一級標準，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業等(完全勝任)、普通等(勝任)、基礎等(基本勝任)、預備等(尚未勝任)，員工的勝任情況又和其靜態薪酬范圍相對應。初次認證之后，將來每隔1-2年，都會對職業發展狀況進行周期性認證，根據認證的結果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移，不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現象也會發生。華為由此實現了“干部能上能下”的制度化管理。
在華為的職業發展通道中，管理者職業發展通道中的三個基本等級，即監督者(三級)、管理者(四級)和領導者(五級)，分別對應的即是我們通常所說的基層(團隊)、中層(部門)和高層(公司)管理者。要想成為三級(基層)管理者，必須具備相關的專業二級以上任職資格。這就意味著除少數“空降兵”之外，管理者一般是從優秀的專業骨干中選拔產生。
在華為，管理者職業發展等級資格標準的設計，是根據任職者取得高績效所應該具備的關鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業化工作水準，但最終目的還是提高管理者的績效水平。因此，資格等級標準側重衡量的是行為標準，也就是考核評價任職者完成工作任務所應該具備的行為要素。資格標準由行為單元構成，每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標準項。
例如，對于三級(基層)管理者而言，最重要的行為單元就是任務管理，而任務管理又是由制定合理的目標和計劃、組織實施工作計劃、指導和控制工作計劃的實施以及工作績效的改進四個行為要項組成。每個行為要項中，均含有若干個衡量評價行為要項的關鍵行為標準，而資歷、經驗等因素僅僅作為參考項。此外，行為標準易于通過日常的工作過程和工作成果進行“舉證”，符合評價標準“客觀性”和“可衡量”的基本要求。
三個級別管理者工作內容的不同，體現在相應行為單元的差異上面。三級管理者主要承擔的是基層管理工作，因此，有效完成工作任務(任務管理)，負責團隊的建設和管理(團隊建設)，按照流程規范的要求開展工作(流程執行)，合理有效地利用各種資源(資源有效利用)，就是其關鍵的行為單元;而成為四級管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責也就由對任務的管理轉變為對目標的管理，同時，對部門組織文化的建設和周邊部門的協調，也成為其重要的工作職責;作為公司級領導的五級管理者，目標管理又進一步提升為方針管理，也就是對重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設，以及干部隊伍的選拔與培養就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標準不謀而合。
職業發展管理的實施意義。
目前中國企業在人才能力發展方面普遍面臨三大難題：一是沒有明確的能力發展方向，不清楚到底需要重點培養哪些類型的人才;二是缺乏人才能力發展水平的衡量標準，既不能對內部人員進行合理區分，又無法與業內水平進行有效比對，由此導致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設，都缺乏有效的人才評價依據;三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業首先要明確究竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續培養所需人才的問題，這就是人才能力發展的整體解決方案，也是任職資格體系的真正意義所在。
從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產生了重要的作用：首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標準，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據;其次，它給員工開辟了多條職業發展通道，有利于員工實現“與企業共同發展”的價值追求;再次，加強了勝任力培養。通過資格認證，將員工的能力與標準進行比較，從中發現差距，從而進行系統的、有針對性的培養;最終，為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎。另外，任職資格體系的建立，還可以產生“人才競爭”的作用，通過“看得見”的能力標尺，讓員工感覺到能力“不進則退”的壓力，從而激發出內在強烈的自我學習的動力。
