房地產企業的知識管理

       企業的知識管理是以企業正確的經營決策和獲得企業可持續的競爭優勢為目的，通過開發、組織、整合和共享知識，使企業和員工掌握與經營業務工作需求、與職業發展需求有關的知識和技能，并形成企業智力資本的積累和優勢，將企業的顯性知識和隱性知識通過知識管理系統成為企業組織智慧的核心。

        知識管理不等同于信息管理，知識管理的基本思想是以人為本，企業的知識運用和積累是脫離不開人的，在企業經營活動過程中，各級員工在運用和學習知識、發揮頭腦的知識、經驗并且進行知識創新。知識管理強調如何開發和管理員工的隱性知識，員工發現問題和解決問題的能力、技術技能和特殊技能，經驗和判斷力，洞察力和前瞻性都是隱性知識的體現。

        房地產企業是管理型企業，是依靠腦力的企業。雖然房地產企業開發每一個項目的基本過程在概念上是相同的，但是這個過程是無法標準化，無法像一般制造工廠在一個流水線上按照標準化工藝和流程數個小時之內就可以完成生產的全過程。每一個房地產項目都有其特定的市場環境、客戶，規劃條件，產品設計建造、營銷過程。因此，每一個項目都需要根據項目本身的特殊性來進行一系列的經營策劃和管理控制過程。在這個特定管理過程中，隱性知識起到一個核心組織決策的作用，也就是說人的因素起到決定性的作用。與此同時，參與者需要市場信息、專業規范、圖紙和過程文件記錄等顯性知識為分析決策的基礎。因此，房地產企業知識管理的核心就是要建立一個能夠使隱性知識與顯性知識產生互動的機制和平臺，使隱性知識能夠表達出來對管理過程產生積極影響，并轉化成為企業所共享的顯性知識，外化成企業的管理文件。

        知識管理的機制作用就是要使企業經營決策能夠最大程度利用有價值的顯性知識和隱性知識，同時使企業智力資本得到不斷的積累。對于企業員工，企業的知識庫和交流平臺能夠幫助員工通過學習內化增加自己的知識和能力，有助于員工能力的培養，這是一個由企業顯性知識和別人的隱性知識轉化為自己的隱性知識的過程。

        從知識管理的視角來分析企業的管理活動，這不僅僅是簡單的工作推進和結果產生，而是一個不斷學習、不斷進行知識輸入和輸出的過程，隱性知識是在具體的工作過程中，遇到合適的環境和機遇時，才會釋放出來。隱性知識是人的潛能，它需要外部環境的誘發，否則，它會像沉寂的冰山一樣被淹沒在大海之下。認識隱性知識的價值會使人們從一個全新的視角評價員工的價值，營造一個寬松自由交流的、尊重員工思想和價值的企業文化氛圍。

         往往人們對于知識的重點在于那些通過書本或教育與培訓獲得的原理知識和事實知識，但是企業的經營決策過程實質上是一種知識創新，因為這個決策不是簡單地照搬和匯編書本上的知識，而是由大量顯性知識、隱性知識、社會關系知識共同構成的，它們之間大量的交叉融合，相互誘發，相互轉化。一般信息管理注重知識庫的建立，而知識管理則是將人、信息資源和交流平臺整合在一個互通的環境中，提升各級員工的決策和行動能力。

         在一些企業管理實際情況中，他們還沒有知識管理的概念，就是信息管理也是很不完善，不清楚本企業已經擁有哪些知識，也不知道企業已有的知識是如何存儲和使用的，沒有設立企業知識庫，有的只是文件檔案系統。結果當一個新項目到來時，企業員工缺乏有效的知識庫支持，總是憑各自掌握的、并不完備的知識來開展新的工作，而且有些新錯誤是老錯誤的重現。對于如何開發利用隱性知識更是缺乏認知。

         今天我們處在變幻莫測的市場環境中，大量的信息充斥在我們周圍，我們需要真知灼見來發現那些真正有價值、可以依據用來決策的信息。這時，企業成員所擁有的戰略眼光、經驗、直覺、洞察力就成為過濾器和度量衡，所以，知識管理是在數據管理、信息管理之后的新的、更高層次的管理境界，是對企業智力資本價值真正重視。

二．企業的知識管理層次

         詹姆斯·布賴恩·奎因根據企業知識管理的水平，劃分企業知識管理為四個層次：1.Know-what, 2. Know-how,  3. Know-why,  4.Care-why。

1.Know-what（知道是什么）

         在這個層次，企業知道要干什么，收集了相關的知識，但是還沒有完全具備掌握該領域已有知識的能力，這僅僅是一個基本的但并不充分的基礎，處在入門者的狀態。類似于一個大學畢業生，他學過各種專業知識，也許知道應該干什么，但從來沒有真正干過。企業知識管理體系沒有建立起來，員工往往只是按指令行事（Know-what），沒有解決管理系統中Know-how的問題，管理運行處在不穩定的狀態，產品和服務也就不穩定。

        大多數中小房地產公司還是處在Know-what層次，尤其是最近十年房地產業火爆，許多其他行業的企業也轉戰房地產業，招兵買馬搞起房地產，他們的目光是關注房地產業的利潤，都想從房地產中撈一杯羹，但沒有長期打算。但是其中一部分注重知識管理體系的建立和完善，注重人力資本積累的企業經過3－4年、數個項目經驗過程可以提升進入Know-how層次。

2.Know-how  (知道如何做)

       在這個層次，企業已經具備了將普遍存在的知識（專業書籍、規范、標準）轉化為實際結果的能力。在這個階段的企業具有比較完善知識庫和交流平臺的知識管理支持系統，比較完善的培訓教育，使得員工能夠掌握已知的知識和規律，較好地應用于實際工作。要使員工提升到Know-how層次，必須有廣泛的支持討論、解答指導和對話的方式和辦法，這樣員工才能找到Know-how的感覺。處在這個階段的企業能夠規范嫻熟地運作，保證一般性的產品和服務達到一個良好的狀態。

       有一些較大規模，有一定開發經驗的房地產企業處在Know-how層次，他們也形成了一定的品牌知名度。

 3.Know-why （知道為什么做）

       在Know-how階段是以利用信息為中心，是學習已有的知識，運用這些知識轉化為實際工作結果，本質上是學習模仿。Know-why代表著對知識的系統理解，不僅知道怎樣做，而且知道為什么要這樣做。知識管理系統不僅要提供一般層次上支持平臺，還要對已有的知識和信息進行結構化的梳理，形成企業內部的一套具有獨特經驗積累的、完善的知識體系。對于傳統的產品和服務，處在這階段的企業已經達到盡善盡美的狀態，并且提供高端的產品和服務。

      處在Know-why層次的可謂鳳毛麟角，萬科、龍湖等在品質優秀的企業上在這層面上做了許多努力。

 4.Care-why  （關注為什么）

      這是一種自我激勵創新，探索新機會、新游戲規則的模式，往往存在具有創造力和活力的高科技團隊公司，它們志向于探索新的為什么，新的技術、新的標準和新的規則。這完全是以創新為使命，以創新求發展的知識管理模式。

三、企業知識管理系統的構建

      許多房地產集團企業處在快速擴張的發展時期，在一些新項目的城市設立項目公司。在缺乏有效的集團知識管理體系的情況下，缺乏整個集團知識管理和共享體系，各項目公司往往是另起爐灶，使得各地公司的管理水平完全取決于當地招聘的人員。這是快速擴張的房地產集團公司所面臨的管理難題。從防范管理風險的角度，構建知識管理系統對于集團企業尤為重要。

      建立企業知識管理系統需要對企業內部知識進行高效地創建、分配、獲取和分享，使得員工及時使用這些知識應對新的問題和機遇，提高整個企業工作決策的水平。知識管理系統應該具有三部分功能：1. 顯性知識的確認、匯集、分享、應用。2. 隱性知識的表達、交流和總結。3. 將工作過程中產生的隱性知識轉化為企業的顯性知識，這些隱性知識顯性化之后，將成為企業的智力資本的一部分，將更容易交換、融合、傳播和管理。為了實現上述功能，知識管理系統應由以下方面組成：

（一）知識庫

      知識庫里存儲顯性化的正式和非正式的知識，以及關于知識庫的積累、精選、管理、驗證、維護和使用傳播規則。對知識庫內容的管理不僅是添加新內容，還應包括對陳舊內容的定期剔除。知識庫中要防止充斥大量未經整理的。無規則的信息。

知識庫內容包含以下方面：

1. 各類專業領域的一般性理論和實踐知識，這類知識以專業的書籍文獻方式體現。

2. 專業規范文獻，如技術標準、技術圖集以及法律、法規。

3. 企業編制的各類規范性文件，根據企業自身管理要求和經驗形成的管理文件。

4. 項目流程中產生的成果性文件：設計圖紙及變更、策劃報告、項目計劃、調查報告、合同文件。

5. 項目流程中形成的記錄文件：會議紀要、總結報告。

6. 市場客戶、供應商、競爭者的情況和分析報告，這些大量的信息需要去收集和甄別。

7. 各種類型、各種品牌產品的標準、技術說明以及分析評價報告。

（二）、 交流平臺

        以網絡的軟硬件為基礎，為顯性知識的使用和隱性知識的交流提供了工具和手段。交流平臺一方面具有連接知識庫，查詢檢索的作用，還有交互性作用，人們之間交流信息的顯示、傳遞、記錄和考核，共享員工的隱性知識，形成更好的決策意見。

 （三）、領導和激勵機制

        成功的知識管理需要獲得企業高層領導的倡導和支持，需要企業文化變革，知識共享不能是命令式的，需要自由寬松和激勵的環境引導員工接受和適應知識管理的文化。關注學習環，使隱性知識向顯性知識（企業專有經驗知識）轉化，從企業曾經犯過的錯誤和失敗中汲取教訓。從最高管理層到各個部門需要有專門人員來修訂完善企業SOP、ISO9000管理體系文件和企業技術指導書等企業管理文件，優化企業管理流程。

       上海瑞安房地產公司通過建立在MS SharePoint 上的知識管理平臺，將流程編制成“知識歷程圖”，將流程中的活動、人員、文件產生（知識沉淀）和存儲通過MS SharePoint加以管理。建立知識考核制度，對上傳文檔的質量進行考核。通過設立分專題的社區論壇，鼓勵員工對各類問題提出觀點和意見，每半年、一年對員工發表文章進行評選激勵，員工還可將知識積分兌換成獎金，以此激勵員工參與到知識管理過程中。

四、 知識管理團隊

        知識管理系統需要一個團隊去建立、執行和維護，這個團隊要確定所需專業技能來源，確定需求和控制，激勵企業各層面人員的參與，使知識管理團隊結構化、組織化、戰略化和技術化。

知識管理團隊由以下人員組成：

 1. 協調管理者。這是具有企業管理經驗，能夠超越部門邊界，聯系不同領域合作共事的人員，起到橋梁和溝通者的作用，他們比公司中的一般人員能夠更快地學習，并能夠很快地補充和理解其他領域所需要的知識。在處理事務時，不墨守陳規，既具有創造性，又不失理性。

協調組織者可以是具有以上特征人員組成的一個小組。

 2. 企業各部門的專家（技術權威）。他們具有豐富的專業知識和經驗，能夠對知識管理系統的各方面問題做出比較深入分析和判斷。對于各部門、各項目公司的重要方案和決策提出專業的審核意見。專家組的建立可以充分利用企業珍貴的專家資源，這個專家組不僅是總部的人員，也要注意吸收各項目公司的高級專業人員，共享集團專家資源，彌補各地項目公司人才不齊狀況。專家團隊負責解答員工問題，定期培訓技術人員，匯集總結流程管理中的隱性知識并顯性化，修改完善公司管理文件。

 3. 信息技術部門。IT技術是支持知識管理系統的基礎設施。他們要對各部門用戶需求有深刻理解，并且掌握相關的信息技術知識。在知識管理系統創建時，能將公司整體性的客戶需求科學合理地表達，與外部咨詢技術服務人員進行良好地溝通。投入使用后，維護和改進知識管理系統。

 4. 咨詢顧問。對于第一次涉及知識管理系統的企業來說，都是一件陌生的事情。知識管理系統的架構背景是建立在整個企業的文化、價值觀基礎之上，需要對原有的企業文化、價值觀進行重新認識、定位，重新梳理企業管理的方方面面。這必然會帶來人們在觀念、習慣上的沖擊和改變。咨詢顧問具有豐富的專業經驗，指導知識管理系統的建立，咨詢顧問另一方面的重要作用是作為有經驗的旁觀者，他的看法是專業的、公平的、客觀的、沒有偏見的。咨詢顧問有助于推動企業知識管理系統工作展開。

 五、 從知識管理的角度選用人才

知識管理的目標是促使企業從知識和能力的層面達到人力資本價值的最大化。人才的價值基于隱性知識的含量和隱性知識展現的能力，隱性知識是通過人才的五個不同的層面展現出來的：

1. 技能和專業知識。它是指實際動手操作技能，是人腦與手配合解決問題的能力，和用專業知識處理專業技術問題的能力。如外科醫生，工程師、技工等。

2. 認知能力。它是指對問題的洞察力、判斷力和前瞻性。這方面知識在制定解決方案、規劃經營戰略是十分重要的。

3. 經驗。經驗是人們從長期實踐中積累和升華出來的對事物本質的認識、體驗和綜合判斷能力。這種經驗很難通過知識的傳授獲得，只能從實踐中獲得，任何一個人要具有經驗都要經歷一個學習曲線，經歷事件和時間過程是獲取經驗的兩個因素。面對復雜的情況，經驗豐富的人能夠潛意識地、快速反應地做出正確的決定。

4. 品格。人的品格影響到他與別人的交流，一個性格開朗、質樸謙遜的人更容易與別人交流。品格決定了與團隊成員和諧合作關系。

5. 學識。它是指一個人擁有知識的廣度和深度，對這些知識系統性的理解和掌握，學識廣博的含義是指不僅具有本專業的知識，還具有管理、經濟以及其他相關的知識。學識淵博的人對事物的分析會更透徹、更全面，會給別人帶來不同角度的、具有啟發性的觀點。學識的積累依靠一個人的個人興趣和長期積累，廣博學識能力比專業知識能力的替代成本更高。

因此，在選聘人才時要根據崗位的特點和要求，確定該崗位人才隱性知識的要求。對于技術工人，主要依據技能來選拔。對于專業工程師，主要依據專業方面的學識和經驗。對于技術經理，除了具備專業工程師的要求，在品格和認知能力上也應有一定的要求。對于高級管理人員，更側重于經驗、認知能力、品格和學識。

要關心和愛護人才，改變人力成本的概念，要建立人力資本的概念。房地產企業是一個管理型企業，要注重專業知識、專業技能、管理經驗以及洞察和解決問題能力、嚴密的邏輯分析和前瞻性預見能力。在重視有經驗的高級人才的同時，要注重年輕人的培養，精英是一個概率現象，通過一定的應聘人員基數進行比較挑選，可以選得素質很高的精英級大學畢業生，雖然缺乏經驗，但是他們的學習能力很強，只要給他們創造良好的實踐和學習環境，就會很快成長為企業的中堅力量。