首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業往往認為績效考核就是績效管理。
其次，我們要對“績效管理”的目的一清二楚。績效管理的目的有下列幾項：
1. 實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。
2. 在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。
3. 對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。
4. 從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。
5. 透過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
7. 采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。
最后，就是績效考核的“操作方法”了，這也是多數企業找不到頭緒的問題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實施后的效果，不但達不到預期的目的，反而引來一大堆負面的問題，尤其是員工的抱怨與抗拒。
以“平衡計分卡”的考核模型來說，其實懂得原理的人已經不多，在這些自認為了解的少數人中，真正會操作更是少之又少。即使是較為簡單的“目標管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標進行評價，無法達到整體的平衡管理，最后依然是無法達到企業績效管理的目的。而且這世界上，沒有單項的模型，可以用來操作績效考核，因為它們都有不足與缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”（Cocktail Pattern），才有可能達到取長補短的效果。
最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1. 先判別自己的企業屬于什么層次（管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷）。
2. 判別企業目前的行政效率程度（完全自動化、局部自動化、基本手工化）。
3. 按照企業的現狀，采用不同的績效考核模型（BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型）。
4. 一切的運作，必須采用自動化（電腦化操作）。
5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6. 考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7. 考核的結果，必須與員工利益結合，產生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。
8. 要經過試算、試運行、調整期幾個階段，最后進入常規的PDCA狀態。
至于各類“綜合型”考核方式，其操作細節屬于專業層次的問題，將安排在其他文章中敘述。
