在成為優(yōu)秀和卓越的人群中，追求優(yōu)秀和卓越者又分為主動型和被動型。主動型的人往往擁有一種天生的積極、樂觀向上的心態(tài)，他們是社會或團隊健康前進的最重要的力量；被動型的人往往受到環(huán)境的影響而變化，最終的結(jié)局有三種：一是逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有偷娜?，二是一直安于被動接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界?yōu)秀和卓越的企業(yè)中，有許多因素和方法將越來越多的員工變得優(yōu)秀和卓越，其中績效管理方法無疑是最重要的一種方法之一。
績效管理是企業(yè)最核心的管理活動之一，被稱之為企業(yè)運營的驅(qū)動器。它，也是幫助團隊和員工走向優(yōu)秀和卓越的助推器。那么，如何有效運用績效管理方法幫助員工變得優(yōu)秀和卓越呢？筆者認為，要重點做好以下5項工作：
1、正確理解績效管理的目的
管理者和員工都必須正確理解績效管理的目的。績效管理的終極目的是要促進團隊和個體提升工作效率，獲得期待的工作效果，實現(xiàn)團隊和個體的績效目標，而不是以約束和懲罰團隊和個體為目的。在現(xiàn)實工作中，有不少人抱持績效管理等于績效考核，績效考核就是控制約束、扣工資獎金等錯誤觀念，導致自己在工作中被動受制。這些錯誤的觀念，往往是造成管理雙方劍拔弩張、惡語相加局面的罪魁禍首。
管理者和員工在績效管理活動中要建立良性互動的關系，按照正確的方式開展績效管理活動。只有雙方都能正確理解績效管理的目的，在績效管理活動中建立良性互動的關系才能成為可能。相應地，良性互動的關系又能促進績效管理活動在組織中深入開展下去。
當一切都按照正確的軌道運行的時候，團隊和個體離優(yōu)秀或卓越還會遠嗎？
2、科學合理地設計kpi指標及其目標值
設計kpi指標及其目標值要遵循smart原則，即：
（1）specific：目標要清晰明確。目標只有清晰明確才可以去衡量，否則就會產(chǎn)生偏差或出現(xiàn)南轅北轍之事。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。例如，“增強客戶服務意識”就不能作為一個戰(zhàn)略目標，其對目標的描述很不明確，因為增強客戶服務意識有許多具體做法。如果是客戶投訴過多，企業(yè)可以設置“降低客戶投訴率”戰(zhàn)略目標，這樣非常明確、具體。
（2）measurable：目標要可量化和可衡量。企業(yè)應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)，也無法進行績效考核。另外，企業(yè)應該注意用于量化的數(shù)據(jù)，不能產(chǎn)生過高的數(shù)據(jù)收集成本，否則會給企業(yè)帶來成本負擔，也給績效評估工作造成很大障礙。
（3）attainable：目標具有挑戰(zhàn)性和可達性。目標值不能過高，也不能太低。太高，則挑戰(zhàn)性太強，往往會使員工承受太大壓力，容易失去奮斗的信心，首先在員工的心理上造成目標不可完成性陰影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，則使員工容易失去前進的動力，樂于安于現(xiàn)狀，不思進取，滋生驕傲自滿情況，對企業(yè)運作十分不利，尤其是企業(yè)所在行業(yè)競爭突然加劇時，則容易導致員工極度不適，嚴重時會使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)恐慌現(xiàn)象。
（4）relevant：目標要組織與崗位個體能結(jié)合，一個目標必須和其它目標具有相關性，戰(zhàn)略目標和衡量指標之間也要具有相關性。企業(yè)內(nèi)部單位之間的戰(zhàn)略目標和衡量指標應該具有關聯(lián)性，企業(yè)內(nèi)部才會產(chǎn)生協(xié)同力。這是戰(zhàn)略目標分解的協(xié)同原則所決定的。戰(zhàn)略目標和衡量指標之間的強相關性要求至關重要。如果兩者之間相關性不強，則在戰(zhàn)略目標分解階段戰(zhàn)略執(zhí)行就出了問題，更不用談論后面的目標值、實施方案和行動措施了，只會南轅北轍，越錯越遠。例如，研發(fā)項目計劃完成率、客戶需求匹配度、新增大客戶數(shù)量分別為公司研發(fā)、產(chǎn)品運營、營銷部門的kpi指標，這些指標就體現(xiàn)了部門間的強關聯(lián)性和協(xié)同性。研發(fā)部門的研發(fā)項目計劃完成率指標達成情況直接影響營銷部門的新增大客戶數(shù)量指標達成情況，而產(chǎn)品運營部門的客戶需求匹配度指標達成情況則直接影響研發(fā)項目的開發(fā)進度。采用這三個指標分別考核這三個部門，有利于促進研發(fā)和產(chǎn)品運營部門加強協(xié)同作戰(zhàn)，有力支持營銷部門迅速開拓大客戶。
又例如，某公司為了提升現(xiàn)有星級經(jīng)銷商的銷量，鼓舞經(jīng)銷商士氣，達到雙贏的目的，確定了“培育雙贏的經(jīng)銷商關系”戰(zhàn)略目標，對應的衡量指標可以是“星級客戶的銷量增長率”，而不能用“星級經(jīng)銷商比例”。因為“星級客戶的銷量增長率”衡量指標與“培育雙贏的經(jīng)銷商關系”戰(zhàn)略目標正相關性極強，星級客戶同期對比銷量增長達標了，表明公司針對經(jīng)銷商的政策和支持起了作用，星級經(jīng)銷商銷量增長達標的同時，意味著公司銷量也極可能達標，這樣就形成了雙贏的局面。而“星級經(jīng)銷商比例”衡量指標體現(xiàn)了星級經(jīng)銷商的數(shù)量增長情況，與現(xiàn)階段銷量增長和 “培育雙贏的經(jīng)銷商關系”戰(zhàn)略目標關聯(lián)性很弱，星級經(jīng)銷商數(shù)量的增長體現(xiàn)為星級經(jīng)銷商數(shù)量增長率，但不能保證帶來預期的銷量增長率。因此，從某種意義上講，戰(zhàn)略目標和衡量指標之間的強相關性程度成為了戰(zhàn)略目標能否真正落地的關鍵因素之一。
