兩個主管接連出現(xiàn)問題，辭掉帕米拉，杜拉拉決心好好培養(yǎng)周亮。半年度的360度評估績效考核成了杜拉拉的下手點，然而周亮不懂360度評估，杜拉拉也不懂，更要命的是杜拉拉不懂裝懂。
杜氏360評估之：參評人員有誤
杜拉拉在向周亮解釋什么是360度評估是說：這份問卷將會發(fā)給四個維度的人，第一，你的上級主管，也就是我；第二，你的下屬，你可以自主選取一兩位你的下屬；第三，你的平行合作者，你可以指定工作中經(jīng)常需要和你合作的，本部門或其他部門的某兩位和你平級的同事；第四，你的客戶，就是公司內(nèi)部被你支持的部門中的某兩位同事，你也可以任意選取。遭遇周亮的反抗之后，杜拉拉著重說：你可以選取你最有信心的那部分人嘛！
杜拉拉的360度闡述是否正確？記者采訪了北森360績效評估產(chǎn)品線經(jīng)理：“360度考核評估反饋法是通過對被評估者考核人的上級、同事同級、下級和服務(wù)的客戶外部客戶等對他的溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政執(zhí)行能力等方面進行全方位的評價獲得綜合的評估結(jié)果。”
因此，為確保360度評估的客觀性，360度評估的參評人員應(yīng)該是由360度評估的實施者（如人力資源部門）來制定，而絕非被評估對象（如周亮）來選擇，更不能“選取你最有信心的那部分”！如果選擇了自己傾向的下屬來評價，其結(jié)果是顯而易見的，已經(jīng)不能夠反映真正的情況。
杜氏360評估之：結(jié)果反饋生硬
周亮自我總結(jié)為：良好的溝通技巧、思路清晰，缺點是部門發(fā)言不夠大膽。對于這一總結(jié)杜拉拉感到好笑，笑周亮非要把缺點說成優(yōu)點。杜拉拉之所以要對周亮實施360評估，實際上是假借半年績效考核之名逼迫周亮承認自己的自我總結(jié)是錯誤的，并制定出改進計劃。而最終周亮也終于垂頭喪氣的承認了這些。
北森360產(chǎn)品經(jīng)理介紹：“通過360評估這種評價方式，被評人員不僅可以了解他人評價和自我評價的差別，也可以從不同的反饋方面清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，為今后的發(fā)展和改善提供依據(jù)。360度評估看重的不僅僅評估結(jié)果，還有整個反饋過程，所謂反饋不是逼迫被評估對象承認評估結(jié)果中的缺點，而是促進員工的發(fā)展。”
360度評估的反饋過程遠不是杜拉拉和周亮共同研究360問卷題目，而是把收集到的數(shù)據(jù)進行匯總統(tǒng)計析，描述數(shù)據(jù)結(jié)果，分析優(yōu)勢、劣勢、盲點、潛在能力等，并繪制直觀生動的統(tǒng)計圖表。當然如果沒有專門的系統(tǒng)工具，這個過程將十分復雜。而后就這一系統(tǒng)的報告與被評估人員進行溝通。
杜氏360評估之：應(yīng)用范圍狹窄
360度評估一直以來被譽為上世紀90年代最引人注意的管理創(chuàng)新之一 。將近100%的財富500強企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、IBM等公司，都在通過360度評估進行績效考核和領(lǐng)導力開發(fā)工作。不僅如此，在杜拉拉供職的這種中型企業(yè)中，360度評估也非常受歡迎。
但是，這一管理創(chuàng)新在中國的發(fā)展卻一直在走彎路。杜拉拉稱360度評估是DB績效考核當中的保留項目，公司全球分公司都通用。將360度評估應(yīng)用于績效考核是當前眾多企業(yè)的選擇，但是卻忽略了360度評估的另外一項重要作用：領(lǐng)導力開發(fā)！
在西門子進行的中國西門子領(lǐng)導力開發(fā)計劃中，360度評估是其計劃中非常重要的一部分。發(fā)展才是硬道理，領(lǐng)導力更是如此，領(lǐng)導更需要時刻“照鏡子”，發(fā)現(xiàn)自己的不足并及時改正。
日前，人大勞人院和北森研究院的“2009中國人才管理調(diào)查報告”顯示：中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)為領(lǐng)導力開發(fā)！而HR普遍認為當前的領(lǐng)導力開發(fā)欠缺技術(shù)、方法。在美國和其它國家360度評估反饋作為培養(yǎng)與開發(fā)領(lǐng)導能力的有效手段早已得到廣泛應(yīng)用。相信中國HR在充分理解并確保實施過程的前提下,360評估對培養(yǎng)和發(fā)展中國企業(yè)管理者的領(lǐng)導能力也會起到積極的作用。
