筆者認為，績效管理是企業不斷提升管理水平的重要工具，只是由于應用者的觀念、環境等因素的影響，造成績效管理不到位或者實施效果不理想的狀況。究其原因，主要是企業實施績效管理過程中誤入了以下三個“雷區”。
未深刻認識到實施績效管理
孔子說：“人非圣賢，孰能無過，過而能改，善莫大焉。 ”績效管理之所以能夠為企業管理發揮重要作用，增強企業的生命力，關鍵的一點是“a”——績效改進，通過績效管理發現管理或員工的不足，通過績效溝通并采取相對應的改進措施來彌補和提高，管理上形成閉環，是一個持續改進與不斷學習的循環過程。
其實，不僅績效管理本身是一個 pdca過程，實施績效管理也是一個 pdca的過程。任何事物都是從無到有、從低級到高級逐步發展、成熟起來的，但相當多的企業在導入和實施績效管理時，都操之過急，忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯系，收羅一大堆績效指標，不管是不是企業的關鍵指標，也不管員工能不能達到，反而造成推行績效管理的阻力。“沒有最好，只有更好”，績效管理也一樣，企業首先要結合自身實際，采取多種方式與員工溝通，找出共同認可的企業主要、核心的關鍵績效指標，哪怕一年只做1～ 2個指標，然后年底再來看績效管理執行的情況，在前期實施績效管理的經驗基礎上進行調整和完善，以指導以后的績效管理。不斷優化和完善績效管理的同時，增強員工的適應能力，使企業的績效管理持之以恒，員工也能更好地理解和執行企業的績效管理政策，最終使之落到實處。
未真正理解開展績效管理的深刻含義
很多企業都在還未真正弄明白為什么要開展績效管理時，就倉促上馬，同時又迫于領導的壓力，形式上、內容上都要超過其他先進企業。于是，人力資源部門加班加點，弄出一個績效管理體系，指標包羅萬象、富麗堂皇，評價手冊厚厚幾大本，成為上級單位視察企業時領導匯報的“談資”，但真正付諸實際并取得良好效果的卻不多。產生這類現象的深層次原因有以下兩個方面：
一是領導的急功心理嚴重。績效管理屢屢在國內外見諸報端，并成為管理大師的口頭禪。一時之間，企業開展績效管理似乎就立刻登上了持續發展的時髦 t型臺，看見別的單位開展績效管理，而自身未開展，感覺自己臉面無光，因此趕快弄出一套績效管理體系的愿望比較強烈，體系內容倒是其次，裝幀一定要漂亮。
二是無人監督績效管理實施的效果。既然沒有人員監督績效管理的實施效果，當一下常敗將軍也未嘗不可，反正實施前領導已經認可表揚了這個新鮮事物，后面不能繼續推行的責任可以歸咎于員工思想觀念未轉變、工作指標發生較大調整等套話，不會真有人去深究這些說法是否正確，再加上管理這個課題定性的內容比定量的多，不好準確評判。
未真正承擔績效管理實施中管理者的責任
績效考核工作浮于表面，典型表現為：只有在人力資源部組織的時候，各級管理者才會做這個工作，在人力資源部規定的表格上填表打分、劃分等級，然后交表存檔。之后，就基本上沒了下文，即便有，也是閑聊式的議論，考核結果不會真正加以使用，當然員工也基本沒有可能知道自己的考核結果，也就不能從考核當中獲得有益的幫助。再有，管理者當老好人的思想也還存在，礙于情面，不好、不便考核的情況時有發生，對真正高質量完成工作的員工形成負面影響。久而久之，就會產生“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的錯覺，不能真正發揮績效管理的作用。
造成這種現象的重要原因是，管理者不認為績效管理是應該做的工作，被動應付，敷衍了事。所以，解決問題的關鍵是正確認識績效管理，真正在績效管理中承擔起相應的責任。
