不知從什么時候開始，久居于辦公室的“管理者”，已經徹底與“現場”絕緣。在他們看來，辦公室的咖啡或紅茶，遠比生產車間或者銷售一線的炙熱與重復有趣的多，辦公室漸漸被視為管理者的“領地”，而“現場”則成為普通員工們堅守的前線。
有些管理者，還為這種不在現場的行為辯護說：管理者當然要“靠腦子打仗”，動手是員工的事，否則公司的效率怎么提高，規模如何擴大？
這話對了一半，但卻也荒唐了另一半。管理者當然應該用腦子打仗，這是其作為管理者的前提和責任，但如果丟棄了“現場”，或者在內心深處堅信自己與“現場”無關，那么管理的使命就無從談起。
如果把“現場”理解為5S管理之類，那顯然誤解了“現場”的真正含義，全世界所有公司的現場只有兩個，一是客戶，一是員工。
如果遠離客戶，企業的創新與變革源泉無從談起，除非你是有政府做靠山的壟斷企業，否則，客戶就會毫無情面的拋棄你，因為你對他的變化熟視無睹；如果遠離員工，企業的成長與持續就變成無源之水，員工最先接觸客戶，員工負責完成產品，員工負責將公司文化落實到行為，一旦員工出問題，哪怕企業規模再大、品牌再響，核心競爭力必然會受到極大挑戰。
“現場三尺有神靈”。 這個“神靈”，就是指客戶時刻變化的需求，就是指員工持續成長的源泉，如果管理者遠離“現場”，意味著，他正遠離客戶，正遠離員工。
事實上，中國企業中正在有越來越多的管理者，包括高層管理者，遠離現場，甚至是逃離現場。他們正被一些令人著迷的戰略模型，聽起來激動人心的商業模式，以及紛繁復雜的管理框架所“劫持”，原本想在大學的MBA課堂上彌補短板，沒想到，短板沒補上，長板也變短了。
“現場主義”的中國案例一：海爾，還是“海”嗎？
2000年左右，海爾OEC、SBU以及人單合一模式，都還是基于“現場”和一線員工，并且還成為哈佛的教材，也幫助海爾在2004年12月，率先成為國內第一家超過千億的家電企業。然而，現在的海爾，已經鮮有諸如此類的“現場”精髓流傳于世了，海爾2010年的業績也只有1300多億，其對手美的已經過千億了。
“現場主義”的中國案例二：萬科，“現場”還在創新嗎？
2006年左右，萬科在營銷、人力資源、運營管理領域的創新與實踐，也都是圍繞“現場”，圍繞客戶的實際情況和一線員工的實際情況，所以“絕不行賄”的萬科，盡管拿地能力差，但憑借郊區的“差地”，一樣成為千億房地產公司，全球房地產老大。幸運的是，萬科的管理者依然在關注“現場”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，這種基于“現場”的創新實踐才是支撐萬科強大的根基。
“現場主義”的中國案例三：聯想，誰還在“現場”？
最近，聯想的兩則消息，都向外界展示了一個“強勁增長”的聯想。一則消息是，聯想第三季度出貨量已經超越戴爾成為全球第二，年內成為全球PC亞軍已經板上釘釘；一則消息是，柳傳志在2009年二次出山執掌董事長帥印，到今天正式交出，楊元慶二次擔任董事長，一切似乎盡在掌握。
這本該是彈冠相慶的事，但危機也若隱若現。聯想PC業務主帥陳紹鵬被調離到聯想控股，主要負責農業市場推廣，惠普新任CEO上任時宣布惠普不會放棄PC業務，蘋果在喬幫主升天后，依然保持旺盛的市場增長，戴爾正在謀求新業務模式下的轉型，這些都在告訴聯想，其實成為全球PC冠軍之路一點都不平坦，專注比花心更靠譜，“現場”比“云端”更務實。如果成為全球PC亞軍，而沒有任何在“現場”管理中的精華獲得業界公認，那只能是產品的暫時勝利，而似乎不能被視為管理的勝利，無論是PC銷售還是PC制造，核心仍然是現場，如果聯想不能在“現場”發力，要成為全球PC冠軍還有很大差距。
管理者，請回到“現場”吧。這種回歸，不是簡單的重復，也不是把自己作為“另一個員工”，而是從管理者角度，重新在現場發現問題，解決問題，并挖掘出企業持續增長的核心元素。大多數管理者，當他遭遇成長天花板時，最好的方式就是重新回到“現場”，用國學的話講，叫做“接地氣”，如果管理者天天都在“云端上飄”，是注定不了解“人間”（客戶和員工一線）的疾苦，也就無法解決一線的真實問題，這才是關鍵所在。
無論你的職位有多高，無論你的時間有多忙，無論如何，請抽空回到“現場”，利人利己。
