在很多人的心目中，公司就是由大量的技术、合同、资产所组成，经理人则像零件一样可以替换。当经理人的行为不符合经济理性时，那只是因为他们未能掌握充分的资讯。几十年前，福特基金会在1959年一份有关商业教育的开创性报告中指出，“利用系统性知识所做成的理性决策”，正是“管理专业化”的本质所在。
不幸的是，几十年后的今天，许多人仍把这种商业精神奉为圭臬。强调process(流程)已经成为公司治理的大势所趋。一个例子是，有关“执行”方面的书正在大行其道，同时，越来越多的经理人沉湎于“Ps陷阱”（product、pricing、promotion、positioning、publicity、packaging、permis sion ），不能自拔。而越来越多的专业人士，仍在丰富这个Ps的列表。
更为不幸的是，就像一个平衡木一样，我们越来越重视process(流程)，却把另外一个“P”抛诸脑后，这就是passion（激情）。
你的公司“中毒”了吗？
用毒性来形容一个公司，是否有点危言耸听？6月份，我在采访LG电子中国区总裁孙晋邦时，他提到了一个“中毒”的公司。
这个公司就是丰田。孙晋邦特别欣赏两个强调执行的标杆企业，GE和丰田。这是两种不同的风格。孙晋邦甚至用一个“中毒式的”词汇来形容丰田的风格。“丰田的特点是持续地改善组织文化，用一个词来形容是‘中毒式的’，不断地改善。”而GE，则是课题改善式的，制定一个主题或攻关的课题，大家共同来克服这个难题。
要想领略丰田的“毒性”，不妨先去参观一下丰田在日本丰田城（Toyota City）新建的豪华设计中心，根据《商业周刊》的描述，第一眼看到的将是点缀在主休息室内的几十个近一米高的胶质软糖状雕塑。这些颜色鲜亮的塑料饰品是公司用来激发650位设计师、技术人员和铸工的灵感的。这种独特的做法就是丰田的激情之道。
以擅长发挥一线员工激情著称的丰田，曾从1951年起推行合理化建议制度，当年发动职工只得到了1831条建议，到1976年达到46.3万条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，刺激员工的激情与快感。
除此之外，丰田甚至把自己的目标定位为“活力清爽”，意思是，丰田的汽车既要富于动感，同时又要有鲜明的个性特点。
这种策略似乎蛮有效果，以新形象露面的凌志车在去年秋天的东京车展上掀起了第一轮热潮，随后，又在中国掀起热潮。当时登场亮相的两辆概念车外形圆滑，而汽车横梁则位于车大灯下方的散热格栅上——这与豪华汽车的传统设计大不一样。
这就是丰田的毒性。
联想缺乏毒性了吗？
和丰田类似，中国的IT巨头联想也建立一个塑料样品实验室。
但是，和丰田不同的是，随着公司的壮大，联想正在丧失激情。
2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时曾是跃跃欲试、意气风发，许诺5年内将联想做到500亿元人民币。在2000年，联想在中国市场的年销售收入就已经达到了22亿美元；2003年，联想总体营业额达231.76亿港元，同比增长14.5%。三年过去后，联想仍然面临增长瓶颈。
抛开战略因素，从企业文化层面上看，联想似乎也走进一个process误区，而平衡木的另一端，在passion建设上，却是收效甚微。
先看看联想价值观所强调的“做事三原则”：有规定按规定；规定不合理先按规定办并提出修改意见；没有规定在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
这是一个不赞成冒险和犯错的做事文化。
联想在激发员工“热情”上，又有什么高明的措施？
联想有一个“高级人才的六个标准”：
一是共同信念和价值观标准。
二是忠诚与牺牲精神。
三是审时度势，独当一面的指挥能力。
四是搭班子、建队伍的管理能力。
五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力。
六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
从这个标准上看，联想强调的是执行、流程和忠诚，却又一次忽视了激情。
在柳传志时代的联想，激情曾是一个重要的资本。当年，联想甚至有一个口号：让我们的血液沸腾起来。上个世纪90年代时的联想，曾被批评为“惊人的效益，惊人的混乱”。这时候，混乱的联想却拥有着某种毒性激素。1997年出版的《联想为什么》曾对此做过一个传神的描述：研究自然我们可以发现，一切有生命的动物和植物，它的蓬勃的生命力体现在两点上，一是神经知觉，二是适应能力。这一切现象说明生命组织的健康与活跃。
杨元庆时代的联想，越来越走向规范，越来越强调proces s。联想的proces s如此细致，令人惊讶，我曾看到别人介绍过一个《联想秘书手册》，有关总经理采访准备注意事项简直是细致如发：
采访准备（采访前一天）：
帮助总经理准备好采访提纲和问题答案；
对于需要摄像或拍照的采访注意提醒总经理着装和发型；
如果是电话采访要向行政后勤部通讯处事先借好电话会议设备；
如果采访在公司外进行要事先定车；
如果采访在公司内进行要事先预定会议室，并根据采访需要注意采光电源……
但是，不可否认，联想在获得一个重要的“P”
（process）的同时，也丢失了另一个“P”(passion)。对此，杨元庆也开始了反思。
2004年2月2日，联想总裁杨元庆在发给员工的一封信中，明确强调：希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人生畏。我们将从组织、从人员、从激励、从文化多角度地保障这种激情、这种感觉能够得以持久保持。
缺乏了毒性的联想，能找到如狼似虎的感觉吗？
