在很多人的心目中，公司就是由大量的技術、合同、資產所組成，經理人則像零件一樣可以替換。當經理人的行為不符合經濟理性時，那只是因為他們未能掌握充分的資訊。幾十年前，福特基金會在1959年一份有關商業教育的開創性報告中指出，“利用系統性知識所做成的理性決策”，正是“管理專業化”的本質所在。
不幸的是，幾十年后的今天，許多人仍把這種商業精神奉為圭臬。強調process(流程)已經成為公司治理的大勢所趨。一個例子是，有關“執行”方面的書正在大行其道，同時，越來越多的經理人沉湎于“Ps陷阱”（product、pricing、promotion、positioning、publicity、packaging、permis sion ），不能自拔。而越來越多的專業人士，仍在豐富這個Ps的列表。
更為不幸的是，就像一個平衡木一樣，我們越來越重視process(流程)，卻把另外一個“P”拋諸腦后，這就是passion（激情）。
你的公司“中毒”了嗎？
用毒性來形容一個公司，是否有點危言聳聽？6月份，我在采訪LG電子中國區總裁孫晉邦時，他提到了一個“中毒”的公司。
這個公司就是豐田。孫晉邦特別欣賞兩個強調執行的標桿企業，GE和豐田。這是兩種不同的風格。孫晉邦甚至用一個“中毒式的”詞匯來形容豐田的風格。“豐田的特點是持續地改善組織文化，用一個詞來形容是‘中毒式的’，不斷地改善。”而GE，則是課題改善式的，制定一個主題或攻關的課題，大家共同來克服這個難題。
要想領略豐田的“毒性”，不妨先去參觀一下豐田在日本豐田城（Toyota City）新建的豪華設計中心，根據《商業周刊》的描述，第一眼看到的將是點綴在主休息室內的幾十個近一米高的膠質軟糖狀雕塑。這些顏色鮮亮的塑料飾品是公司用來激發650位設計師、技術人員和鑄工的靈感的。這種獨特的做法就是豐田的激情之道。
以擅長發揮一線員工激情著稱的豐田，曾從1951年起推行合理化建議制度，當年發動職工只得到了1831條建議，到1976年達到46.3萬條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發給高額獎金，刺激員工的激情與快感。
除此之外，豐田甚至把自己的目標定位為“活力清爽”，意思是，豐田的汽車既要富于動感，同時又要有鮮明的個性特點。
這種策略似乎蠻有效果，以新形象露面的凌志車在去年秋天的東京車展上掀起了第一輪熱潮，隨后，又在中國掀起熱潮。當時登場亮相的兩輛概念車外形圓滑，而汽車橫梁則位于車大燈下方的散熱格柵上——這與豪華汽車的傳統設計大不一樣。
這就是豐田的毒性。
聯想缺乏毒性了嗎？
和豐田類似，中國的IT巨頭聯想也建立一個塑料樣品實驗室。
但是，和豐田不同的是，隨著公司的壯大，聯想正在喪失激情。
2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接棒執掌聯想時曾是躍躍欲試、意氣風發，許諾5年內將聯想做到500億元人民幣。在2000年，聯想在中國市場的年銷售收入就已經達到了22億美元；2003年，聯想總體營業額達231.76億港元，同比增長14.5%。三年過去后，聯想仍然面臨增長瓶頸。
拋開戰略因素，從企業文化層面上看，聯想似乎也走進一個process誤區，而平衡木的另一端，在passion建設上，卻是收效甚微。
先看看聯想價值觀所強調的“做事三原則”：有規定按規定；規定不合理先按規定辦并提出修改意見；沒有規定在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。
這是一個不贊成冒險和犯錯的做事文化。
聯想在激發員工“熱情”上，又有什么高明的措施？
聯想有一個“高級人才的六個標準”：
一是共同信念和價值觀標準。
二是忠誠與犧牲精神。
三是審時度勢，獨當一面的指揮能力。
四是搭班子、建隊伍的管理能力。
五是團結多數，使集體成員通力合作的協調能力。
六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。
從這個標準上看，聯想強調的是執行、流程和忠誠，卻又一次忽視了激情。
在柳傳志時代的聯想，激情曾是一個重要的資本。當年，聯想甚至有一個口號：讓我們的血液沸騰起來。上個世紀90年代時的聯想，曾被批評為“驚人的效益，驚人的混亂”。這時候，混亂的聯想卻擁有著某種毒性激素。1997年出版的《聯想為什么》曾對此做過一個傳神的描述：研究自然我們可以發現，一切有生命的動物和植物，它的蓬勃的生命力體現在兩點上，一是神經知覺，二是適應能力。這一切現象說明生命組織的健康與活躍。
楊元慶時代的聯想，越來越走向規范，越來越強調proces s。聯想的proces s如此細致，令人驚訝，我曾看到別人介紹過一個《聯想秘書手冊》，有關總經理采訪準備注意事項簡直是細致如發：
采訪準備（采訪前一天）：
幫助總經理準備好采訪提綱和問題答案；
對于需要攝像或拍照的采訪注意提醒總經理著裝和發型；
如果是電話采訪要向行政后勤部通訊處事先借好電話會議設備；
如果采訪在公司外進行要事先定車；
如果采訪在公司內進行要事先預定會議室，并根據采訪需要注意采光電源……
但是，不可否認，聯想在獲得一個重要的“P”
（process）的同時，也丟失了另一個“P”(passion)。對此，楊元慶也開始了反思。
2004年2月2日，聯想總裁楊元慶在發給員工的一封信中，明確強調：希望大家有創業的激情，有打仗的感覺，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏。我們將從組織、從人員、從激勵、從文化多角度地保障這種激情、這種感覺能夠得以持久保持。
缺乏了毒性的聯想，能找到如狼似虎的感覺嗎？
