他總能制造爆炸式管理事件
■ 文 / 沈偉民
從年初并購大象普茨邁斯特，起訴美國總統奧巴馬，到再創四項產品“第一”，三一都沖上了風口浪尖。三一重工股份有限公司總裁向文波，再一次成為聚光燈下的人物。無論是并購大象、起訴奧巴馬和帶領企業創新，向文波都是決策和執行者。然而，三一今年每一件大事的背后，向文波到底有什么戰略驅動？
連環跨國并購：奪全球產業鏈
全球經濟繼續下行，中國企業引來了跨國并購的最好時機，然而，先要問一個問題：并購后，要做什么？
并購大象后，三一的第一個改變就是，從全球市場排名第9上升到第6。并購跨國企業之后，三一如何展現自己的戰略？向文波用了大約8個月，顯示了自己的戰略意圖。
將被購者視為整體利益的一部分。向文波在9月公開表示，“大象目前經營情況很好，已實現的利潤，是去年全年的4倍”。事實證明，向文波并沒有采用掏空大象的技術、市場資源的戰略，而是采用了綁定大象，進行全球巡展的策略，幫助大象與其共同分享有價值的全球訂單，由此護送大象實現高業績成長。
起訴奧巴馬：反海外商業歧視
中國企業在海外遭遇貿易保護封鎖愈演愈烈，行賄和忍氣吞聲，都不是出路。
今年10月，因旗下從事風力發電業務的三一電氣，在美國遭遇商業歧視，公司直屬領導人向文波決定，通過法律手段，對奧巴馬及cfius（美國外商投資審查委員會）提起訴訟。
盡管該案中方律師夏廷康表示，勝訴概率只有1%，但領導人向文波表示：“有人問我起訴奧巴馬總統會贏嗎，我說過程比結果重要；有人問我要花多少錢，我說尊嚴比金錢重要；有人問我不擔心三一在美國的發展嗎，我說三一做事向來取義不取利。”
專利占山頭：打標準化之戰
創新與轉型，是中國當前最頭痛的問題。向文波領導的三一在今年如何表現？
今年，三一又出現了“四個首臺”：首臺全球裝載量最大的攪拌車、首臺填補土石方機械領域產業鏈空白的推土機、首臺針對印度市場開發的挖掘機，以及首臺適應北美標準配置的挖掘機。為什么三一能持續不斷創新？
以快速的專利戰略，打造競爭壁壘。向文波描述，在創新知識專利的戰略上，三一以梯級打法為策略：快速研發—快速申請專利—成為行業標準。截止9月，三一國內專利數量為3275件、海外為185件，均比中聯重科高出1倍以上。
集中一切資源構造創新全體系。向文波介紹說，三一的創新在于，系統構建了創新平臺。該體系包括“創新基地”、“創新機構”、“創新聯盟”三個硬件平臺，“管理系統”與“創新文化”兩個軟件平臺。
也許，三一創新的戰略和系統，并非很多中國企業短時間內能模仿，但向文波的話值得玩味：“三一有兩句創新禁忌的話，第一句是‘國外沒有這么做，所以我沒有這么做’，第二句是‘國外這么設計，所以我也這么設計’。”
