失去控股權(quán)，于剛能否像馬云一樣把1號店控制權(quán)握在手中。
時至年關(guān)，浦東嘉里城的1號店總部，前臺被裝飾成超市的樣子，琳瑯滿目地擺放著各類生活用品，大紅色的主色調(diào)很是喜慶，這里是“網(wǎng)上超市”1號店董事長于剛的主場。
眼前的于剛中等個頭，瘦長臉型，穿著煙灰色的休閑毛衣，有著“理科男”的標(biāo)準(zhǔn)氣質(zhì)，說起話來嗓音渾厚，侃侃而談，時不時自嘲幾句，富有親和力。
去年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪從中國平安手中收購1號店母公司紐?？毓?3.6%股權(quán)，沃爾瑪?shù)某止杀壤龔?7.7%增至51.3%。而于剛為首 的管理團(tuán)隊，外界猜測其持股比例不到10%。盡管于剛對此三緘其口，但從上海家化2011年11月的詳式權(quán)益變動報告書所披露的關(guān)聯(lián)信息看，中國平安控股 1號店的運營商上海益實多電子商務(wù)有限公司達(dá)86.97%。
于剛認(rèn)為，控股權(quán)并不等同于話語權(quán)。“真正的領(lǐng)導(dǎo)力，在于你的遠(yuǎn)見、視野和決策的正確度，而非手中的股份。”
也許于剛的這番自信來源于阿里巴巴董事局主席馬云。去年那場阿里巴巴回購雅虎手中股份的戰(zhàn)役之前，馬云的持股比例甚至不到5%，但是沒有人會懷疑馬云對阿里巴巴的控制力。馬云所憑借的正是于剛所強(qiáng)調(diào)的這些屬性，但更是對于團(tuán)隊的絕對控制力。
于剛能像馬云那樣打場漂亮的翻身仗嗎?
學(xué)者下海創(chuàng)業(yè)
在從商之前，于剛是個地道的學(xué)者。他是新中國恢復(fù)高考后的第一批考生。在考大學(xué)之前，于剛做過電工、鉗工，收到武漢大學(xué)錄取通知書的那一刻，他還在電線桿上修著電線。
1982年，于剛從武漢大學(xué)空間物理系畢業(yè)后，參加了李政道負(fù)責(zé)的CUSPEA計劃赴美留學(xué)，他先在康奈爾大學(xué)取得了理論物理的碩士學(xué)位，隨后又在沃頓商學(xué)院攻讀決策科學(xué)的博士學(xué)位。
順其自然地，于剛繼續(xù)留在了學(xué)術(shù)界。他在得州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院當(dāng)教授，那時的他是學(xué)院里升得最快的，從助理教授到副教授，再到終身教授、講席教授(chair professor)，于剛只用了10年時間。
他第一次創(chuàng)業(yè)也是在那段時期。從家里的地下室開始，于剛研究開發(fā)了新的航空運營管理系統(tǒng)，產(chǎn)品賣給過聯(lián)合航空、達(dá)美航空、西北航空、西南航空等多家公司，價格從幾百萬到上千萬美元不等，公司做到了一百多人的規(guī)模，最后被埃森哲并購。
學(xué)術(shù)做到頂尖后，于剛回國休假，思考下一步的打算。這時一個獵頭鍥而不舍地給他打電話，邀請他去亞馬遜管理全球供應(yīng)鏈。于剛飛到西雅圖，見到了 亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯，兩人相談甚歡。于剛被貝索斯的遠(yuǎn)見所吸引，也看到了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，就留在了西雅圖，任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁。
之后，于剛又在戴爾任全球采購副總裁。用他的話來說，這所有的經(jīng)歷都在為他創(chuàng)造一個“更大的事業(yè)”做鋪墊。
2007年春節(jié)前后的一天，還在戴爾任職的于剛和時任戴爾中國區(qū)總裁的劉峻嶺一起午餐。劉峻嶺突然提議創(chuàng)業(yè)，盡管當(dāng)時的想法并不清晰，但于剛的創(chuàng)業(yè)基因再次被激發(fā)。他們決定從最熟悉的領(lǐng)域著手——做電子商務(wù)。
同年8月，于剛和劉峻嶺離開戴爾。他們在上海浦東張江高科園區(qū)的祖沖之路上的一棟白色大樓里租了間十平方米的辦公室，放了一張桌子，兩人面對面坐著，在里面待了4個多月，一起做市場調(diào)研、商業(yè)計劃，討論怎樣盈利和融資，也經(jīng)常爭得面紅耳赤。
性格上，于剛認(rèn)為自己跟劉峻嶺互補(bǔ)，劉峻嶺做決策更憑直覺，于剛更理性，說服他需要用嚴(yán)密的數(shù)據(jù)和邏輯支撐。
1號店招的第一個員工是CTO(首席技術(shù)官)韓軍，通過朋友介紹，于剛和劉峻嶺把時任正大集團(tuán)CTO的韓軍請到劉峻嶺家面試，韓軍聽到他們的想法很是激動，但過了一兩天，又面露難色，說擔(dān)心太太不同意，畢竟換份工作，薪酬只剩原來的1/4.
“我們當(dāng)時就像一個皮包公司，兩張嘴皮子一起說服他。”于剛打趣道。
理解韓軍的顧慮后，于剛和劉峻嶺搬出自己的太太，邀請韓軍的太太一起在東郊賓館吃飯。這頓飯收獲頗豐，韓軍在半年之內(nèi)為 1 號店搭建起一整套完整的后臺系統(tǒng)。
高球場上認(rèn)識馬明哲
2008年1月的某個周五，1號店正式上線。事先，他們的線下推廣如火如荼，商品目錄也發(fā)出去上萬冊，原本想著上線當(dāng)天訂單會像雪花一樣飄過來，結(jié)果令于剛大跌眼鏡。
“只有十幾個訂單，后臺一查，還都是員工訂單。”于剛告訴記者。
接下來的周末，于剛坐不住了，打電話給劉峻嶺說，“我們的商務(wù)模式肯定錯了，都發(fā)了這么多目錄，怎么會沒訂單?”兩人一起分析，最后總結(jié)出來，印刷成本都在十多塊錢，列有幾百樣商品的目錄并不適合做快消品的推廣。
接著于剛嘗試用簡單的海報做推廣，只選最實用、價格最吸引的三種商品。他們精心挑選了金龍魚油、樂扣飯盒和資生堂洗發(fā)水，打出的價格都比超市便宜了30%，海報投出去第一天，就收到一百多個訂單，于剛驚喜若狂，覺得這次總算對了。
可事實還是給于剛潑了盆冷水。于剛發(fā)現(xiàn)，每次海報一發(fā)出去，訂單就上來了，一天后訂單降了一半，第二天少了2/3，第三天又不見訂單。“就像嗑藥一樣，HIGH一下就沒了，不可持續(xù)。”
于剛和劉峻嶺決定徹底放棄這種模式，轉(zhuǎn)為網(wǎng)上營銷。2008年底，1號店和天涯社區(qū)合作，把1號店的名稱嵌進(jìn)去，叫做“天涯1號店”，接著又和新浪樂居合作，家居購物欄一點就進(jìn)入1號店首頁。兩次和網(wǎng)上社區(qū)的合作初見成效，自此，1號店才真正打開局面。
于剛還談到自己的一次融資經(jīng)歷。他和劉峻嶺跟對方約了一個小時，談到十幾分鐘的時候?qū)Ψ經(jīng)]了興趣，剩下的半個多小時全用來教訓(xùn)他們，說他們只會做職業(yè)經(jīng)理人，不懂創(chuàng)業(yè)，可以從1做到10，不能從0做到1。于剛拿以前在美國創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷反駁，對方脫口而出，“那是美國。”
那次回來的路上，于剛和劉峻嶺全程都很沉默，于剛心里只有一個念頭，“一定要證明他是錯的。”
幾年后，這位風(fēng)險投資人再見到于剛時對他說，“哎呀于總，當(dāng)時我看走眼了。”
為了擴(kuò)張，1號店先后進(jìn)行了兩輪融資，2010年引入投資人平安集團(tuán)，2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪。
于剛第一次遇見平安集團(tuán)董事長馬明哲是在高爾夫球場，那會他還在戴爾做高管，互相不認(rèn)識，打球的時候兩人邊打邊聊，于剛打最后一個洞的時候，把球打到了沙灘上，他打沙技術(shù)不太好，打了好幾次沒打起來，馬明哲耐心地教，后來兩人慢慢熟悉。
于剛告訴記者，馬明哲最看重的是1號店這個團(tuán)隊。而平安除了能在資金上幫助1號店之外，還能為1號店帶去豐富的顧客和品牌資源。此前有人在微博上爆料，來自平安的采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1號店自身的銷售量。于剛在接受媒體采訪時對此給予否認(rèn)。
和沃爾瑪?shù)暮献魍瑯泳哂袘?zhàn)略意義，其供應(yīng)商資源和供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)經(jīng)驗都能給1號店帶去寶貴價值。海外采購也因此成為1號店的一項優(yōu)勢。不過根據(jù)商務(wù)部的文件，沃爾瑪并不能利用1號店的牌照從事電商業(yè)務(wù)。
于剛一直以來都避談融資細(xì)節(jié)和目前所持股份，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，1號店是獨立經(jīng)營，未來要獨立上市的企業(yè)。
