人無遠慮，必有近憂。對企業來說，戰略是一切工作的中心，它保證企業“做正確的事”。企業的一切工作都要以戰略為導向，圍繞戰略目標的實現而開展。只有確定了戰略的導向地位，各項工作才能研究如何以最好的方式來實現戰略對本工作的要求，也就是“正確地做事”。所以，戰略導向管理模式應該是一個具有普遍適用性的管理模式，它既可以作為整個企業的管理模式，也用于內部的各個單位，還可以用于企業各項職能管理。
一、戰略管理的含義
公司如果沒有戰略，或者戰略不夠清晰，那么公司的經營運作就沒有一個明確的指導，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優勢、達成公司目標的具體策略。如果沒有戰略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協調一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵消。
首先，要讓我們明確什么是戰略。對于一般企業來說，大致需要三個層次的戰略，即總體戰略、業務單元戰略和職能戰略，這三個層次戰略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元分解為職能戰略；總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。如圖1所示。
企業總體戰略和業務單元戰略的實施要借助于職能戰略，職能戰略是戰略與職能管理之間的“橋”，沒有職能戰略，企業總體戰略和業務單元戰略也就成為空中樓閣。職能戰略一般分為九種，分別為：企業文化戰略、營銷戰略、品牌戰略、產品戰略、技術發展戰略、物流戰略、人力資源戰略、財務戰略、成本戰略。
二、什么是戰略實施
戰略實施就是要將戰略落到實處，將戰略付諸行動，把公司總體戰略、業務單元戰略和職能戰略中所確定的事項從總體上做出安排。
戰略實施是戰略管理中最復雜、最耗時也是最艱巨的工作。在性質上與戰略制定不同，戰略實施完全是以行動為導向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發生。它基本上包含了管理的所有內容，必須從公司內外的各個層次和各個職能入手。建設公司文化，完善公司規則和制度，制定策略方針，擬定各種預算，組織必要的資源，實施控制與激勵，提高公司的戰略能力與組織能力等，這些都是戰略實施所包含的工作內容。如果沒有高效的執行，即使戰略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的戰略制定加上卓越的執行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。
一般來說，各層次戰略中要付諸行動的事項主要體現在戰略選擇和戰略項目上，并且二者之間有一定的重疊，所以，要理清楚戰略實施的所要做的事項，必須了解各層次戰略的戰略選擇和戰略項目，并排除它們的重疊部分。在此基礎上，確定戰略實施的項目，并把這些項目按時間先后順序排列起來。
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企業戰略導向管理模式應該是一個具有普遍適用性的管理模式，它既可以作為整個企業的管理模式，也用于內部的各個單位，還可以用于企業各項職能管理。精益管理來自于精益生產，精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。 戰略實施的基本思路是三位一體，三位是指戰略實施要領依靠三方面的工作才能實現，一是戰略導向管理整合，也就是以戰略為出發點，對現行管理機制進行調整，使管理機制與戰略相協調，使管理機制成為戰略實現機制；二是戰略導向人力資源整合，也就是以戰略為出發點，對現行人力資源隊伍進行調整，使人力資源與戰略相適應，建立扁平型組織架構；三是戰略預算，就是將戰略目標、戰略項目及相應的資源配置用數量化指標表示出來，并協調平衡。一體是指戰略導向管理整合、戰略導向人力資源整合、戰略導向投資項目和戰略預算的實施要相互配合，相互協同，不能各自為政。
三、精益管理的含義及精益管理如何幫助企業實施戰略規劃
精益管理來自于精益生產，精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。其核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。
在精益生產的基礎之上，在管理方面不斷地吸收與提煉，從而產生了精益管理的思想理念，在組織、管理和用戶得關系、供應鏈、產品開發和生產運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以越來越少的投入獲得越來越多的產出。精益生產的基本思想是消除浪費，降低成本；精益管理思想的關鍵出發點是價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費”。
沒有戰略的企業，注定是要歷史被淘汰的；有戰略但卻非科學而合適的，終究難逃失敗的命運；有合適而科學的戰略，但沒有相應的措施使其落地，就好比是空中樓閣、海市蜃樓，只是一紙令人遐想的空文而已。從而筆者根據以往的項目經驗，發現精益管理是企業實現戰略目標非常好的手段和方法，因為實施精益源于企業的戰略規劃，并運用于相關的職能戰略之中。一個企業是否要實行精益生產方式，是由企業的戰略需求所決定的，體現在與之相關的職能戰略中。當企業在面臨巨大的內外部沖擊時，例如，內部管理已不適應新的競爭環境，客戶消費行為的變化等，導致市場競爭的基本游戲規則發生變化，而在企業沿用傳統的改進辦法不足以擺脫困境時，企業高層管理人員就必須重新審視自己的戰略規劃，以及企業內部運作的方式，并及時調整整個企業的戰略，適應市場的發展。這時，就會出現企業從傳統的生產方式向精益生產方式轉型的時機。
實施精益納入企業的戰略規劃，它就成為了企業決策者的意志，也就成為了企業的統一目標和行動，這就能保證精益生產在政策上長期的穩定性。經濟危機、競爭對手的強大、成本的增加、潛在競爭企業的介入等不利因素的到來使得很多企業正遭遇著各種不同的困難。當前，面對全球的經濟危機，面對這個寒冷的冬天，作為企業，逆境之中將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業如果能比別的企業在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優秀的企業，而精益的實施就能為企業實現預計戰略目標。
眾所周知，戰略落地是連接企業理想與現實的橋梁，是企業實現理想的必經之路。當企業已制定出一個清晰而科學的戰略之后，需要選定相應的職能戰略與之對應。在職能戰略實施過程中需要依靠適合的、精確化的管理體系和方法，其中也就必然包含精益管理體系，最需要實施精益的職能戰略為成本戰略、物流戰略等，但其它的職能戰略也將精益理念和思想包含其中。企業通過引入精益，筆者重點將在成本戰略實施方面描述企業如何對戰略實現落地：
第一階段：對戰略目標進行分解
企業戰略制定出來以后，首先需要當戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然后各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，部門然后將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。
戰略目標分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要工具。在繪制戰略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰略目標分別納入到四個緯度中，形成戰略地圖的雛形。之后通過對在戰略地圖中分布于不同位置的這些戰略目標進行因果和支撐關系的分析，進一步篩選和補充相應的戰略目標，并通過連線顯示他們之間互相的關聯，最終為企業建立一個系統性的戰略組合。
第二階段：制定戰略實施計劃
戰略目標分解及實施過程也是一個目標管理的過程，從而需要通過動態的PDCA——plan（計劃）、do（執行）、check（檢查）、action（修正），不斷循環，推動前進。戰略實施計劃是企業為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的匯總。通過有規劃的戰略行動，企業將一步步向著戰略目標前進，并最終實現目標，因此戰略實施計劃對于戰略是否能夠成功實現具有相當重要的意義，戰略實施計劃確保戰略目標的實現。
在戰略實施計劃制定的過程中需要考慮如下方面：
使用甘特圖，將每個工作模塊設定明確的實施周期，及要規定清楚具體的起始時間。由于某些行動的實施必須建立在另一些行動成功的基礎之上，而且戰略目標的實現是具有時限性的，因此確定每項行動步驟的行動時間顯然對于是否能夠按時完成各階段戰略目標，進而按計劃實現企業戰略都具有相當重要的意義；
針對不同的戰略目標，必須制定詳盡的執行內容。戰略行動方案是針對各個階段需要執行的戰略行動進行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰略行動組合。戰略行動方案的意義在于能夠從整體上對各相關聯的行動之間的因果關系進行分析，從而設定行動的先后順序，以及各項行動的組合；并對各行動步驟在一定時間段中設定短期目標；
必須明確各行動步驟的負責人。只有明確了各項行動步驟的負責人，才能保證各項行動步驟按計劃的實施；
必須為各項行動步驟確定行動支持。行動支持不單指財政預算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持。
第三階段：根據實施計劃制定詳細的實施內容，并進行實施
戰略實施計劃是方向，實施內容就決定了走的距離的長短了。在企業明確了各種戰略后，其落地實施的內容就尤為重要了，正所謂夢想容易實現難，那精益管理體系如何實現企業的戰略呢？
第一，成本降低，減少庫存，浪費徹底排除；
第二，生產周期縮短，帶來盤點資產周轉率的提高，帶來現金流增大，帶來資本效率提高；
第三，企業內潛在能力和資源有效利用，帶來機會額度擴大，經營資源擴大；
第四，從后手對應管理轉向先手意志管理，經營革新，管理創造價值，人才鍛造。
眾所周知縮短生產前置期和實現多品種、小批量生產快速對應滿足市場和客戶的需求是精益生產的精髓之一。然而實際中，小批量生產所帶來的小批量搬運，必將增加單位時間內的搬運次數，從而增加運輸和搬運成本，使之很難實現。這個問題也制約著很多企業現場管理水平。
在精益管理中，為解決這個問題，工序設計和設備布局的合理化可以很好地解決這個問題，即把傳統的以工業技術為中心的“集群式”設備布局方式，改變以產品為中心的“單元式”設備布局方式，把不同功能的機器設備按照產品加工程序的要求，集中布置在一起，組成U型、S型、O型的加工單元。加工單元內的設備布局緊湊、工序銜接緊密、零件傳遞簡單，從而縮短了物流路線、簡化了搬運作業，減少了零件在工序內的等待時間，解決了小批量生產和小批量搬運傳遞所引起費用增大和管理難度加大的問題，克服了實現準時化生產的又一大障礙，同時也為實現“一人多機”式生產和“彈性用工”打下客觀的物質基礎。
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企業戰略導向管理模式應該是一個具有普遍適用性的管理模式，它既可以作為整個企業的管理模式，也用于內部的各個單位，還可以用于企業各項職能管理。精益管理來自于精益生產，精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。 除此之外，精益管理經營體系將根據戰略實施計劃內容對相關的內容轉化為具體實施方案，從而可以消除企業中的相關浪費，增加企業效益。具體的內容如圖2所示。
第四階段：對戰略實施計劃進行評估與改進
在執行戰略實施計劃過程中，必須對其進行評估，如果一些對戰略有重要影響的因素發生了顯著變化，則戰略必須隨之修改，從而保證戰略行動朝著正確的軌道上運行。
戰略實施計劃進行評估的主要步驟如下：
根據戰略規劃和實施計劃，設定各個短期目標的關鍵績效考核指標（KPI）；
根據設定的KPI，評估重點，包括計劃完成的及時率，執行結果與預期的差異等情況；
根據評估的差異狀況，分析產生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控；
針對影響戰略計劃實施的可控因素，采取改善措施，保障戰略行動計劃的落實。
如果需要對戰略進行調整改進，則可以按以下步驟進行：
了解并分析戰略執行現狀；
根據戰略評估結果，找出戰略執行差異的原因；
辨識導致戰略執行發生偏差的主要內、外部因素；
提出改進戰略的要求；企業高層參與并決策是否改進戰略；
制定企業經營戰略改進草案；
提交董事會辦公/總經辦會議討論通過并執行。
建立評價體系并對企業開展精益管理評價的主要目的是提出便于實施的先進管理理念和方法，規范整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經營風險。
“評價體系”指針內容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指針要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業自身的特點，指針體系的設計必須使評價結果能夠真正說明企業競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經營管理結果指針，但更應當強調對于經營管理過程、方式和程序的考核，引導企業經營者從單純注重經營結果轉向注重經營過程的科學化。
總之，戰略落地是一個系統的過程。戰略目標分解使企業戰略從抽象走向具體，從宏觀走向微觀，從公司層面走向部門層面及個人層面；戰略實施計劃的制定，使企業戰略目標具有可執行性和可操作性；對戰略實施計劃執行的評估與改進，最終確保企業戰略的實現。
四、結語
通過引入精益管理體系，使得企業的戰略能夠順利實施，從而使得企業理想變為現實。企業通過實施成本領先戰略，積極降低經驗成本，形成規模效益和經驗效益，使企業在整個競爭環境中占據成本優勢；差異化戰略，使企業的產品或服務區別于其它競爭對手，生產出與眾不同的產品或服務等。同時，企業可以采用不同的戰略或戰略組合去適應不同的環境，為企業指引發展的方向，增強企業的發展實力，促進企業的發展。企業戰略是企業成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是戰略目標的可實施性和可控性。
總之，企業要健康成長，發展是硬道理，戰略的有效執行是關鍵。在企業總體戰略目標指導下，企業的每個成長時期都應制定與其外部環境相適應的一系列子戰略目標，并與總體戰略相一致，企業從而有步驟、有計劃、有規律的發展。同時在戰略實施過程中，運用精益管理等方法和手段，不斷調整和完善企業的戰略，加強對企業戰略的管理和實施，增強企業戰略的可實施性和可控性，擺脫各種抑制企業成長的因素，推動企業進入新的一輪增強環路，促進企業縱深發展。
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