現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了 。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：
一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？
這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。
經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一 是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。
這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二 便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三 能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。
做渠道專家的優勢為：一 便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的 流轉率。
弊端為：一 因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。
二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？
快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一 將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二 這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三 對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。
總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。
三、管理架構：家族型管理如何轉變？
第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一 企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二 人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三 家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。
經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四 敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。
四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？
經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一 是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。
應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是 一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一 是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三 按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四 制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五 定期的例會制度和培訓制度。六 讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的 歸宿感。
