做企業(yè)的，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，大家都很關(guān)心一個話題，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該用什么模式來發(fā)展。問題的關(guān)鍵在于，互聯(lián)網(wǎng)時代要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，怎樣滿足用戶個性化需求是非常大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)管理理論也將顛覆，我們該怎么辦？
事實上，全世界還沒有一個現(xiàn)成的模式可學，海爾在這方面探索了很多年，也總結(jié)出一套互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理的新模式，也就是“人單合一雙贏模式”，也想分享三部分內(nèi)容：傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)為什么要調(diào)整；海爾是怎么做的；我們追求的三個“無”目標。
傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)將被顛覆
傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的理論基礎(chǔ)，是亞當·斯密在1776年寫的《國富論》中提出的分工理論，并體現(xiàn)在兩點上：制造和組織。
在制造方面的體現(xiàn)就是流水線，有人說，第一次工業(yè)革命是工廠式的，第二次工業(yè)革命是福特的流水線。當時福特的目標是通過流水線使汽車成本降到500美金以下，最后他們降到了370美金。流水線直到今天仍然是企業(yè)提高效率的主要工具。
在組織方面的體現(xiàn)就是科層制，也叫做官僚制，層級非常多，到今天企業(yè)仍在沿用。過去大家學習日本的企業(yè)管理，豐田之所以做得比通用好，是因為通用的架構(gòu)有14級，而豐田只有5級。但到今天，不管多少級都有問題。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)管理理論都要被顛覆。美國企業(yè)史學家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，中國企業(yè)也正在追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，要做大做強，要進入更多產(chǎn)業(yè)。
但在信息技術(shù)時代，原動力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺。淘寶去年交易額達到10000億人民幣，實體店要達到這個規(guī)模不知道要多少年，淘寶短時間就做到了，靠的就是做平臺。有人給平臺下的定義很恰當：平臺就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起，只有互聯(lián)網(wǎng)時代才能做到這點。
海爾對戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的創(chuàng)新探索
戰(zhàn)略好比人的頭腦，組織架構(gòu)好比人的身體，兩者必須相輔相成，協(xié)調(diào)一致。對海爾來講，戰(zhàn)略就是人單合一雙贏模式。“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而是用戶；“合一”是讓每個員工和他自己的用戶結(jié)合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值。
這一模式幾乎把海爾整個組織全部顛覆了。海爾原來是“正三角”式組織，后來變成“倒三角”，員工在最上面，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面。但倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉(zhuǎn)動。我們又從倒三角變成現(xiàn)在的網(wǎng)狀組織，完全扁平了。
舉個例子，過去海爾的營銷結(jié)構(gòu)，從上到下分別是管全國營銷的領(lǐng)導(dǎo)、管各省營銷的、管各市營銷的、管各縣營銷的。現(xiàn)在這些層級都沒有了，負責一個縣所有業(yè)務(wù)的就是一個7人團隊，他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，完全像一個小微公司，整個縣的業(yè)務(wù)由他們自主管理，然后形成平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。
原來企業(yè)是串聯(lián)的流程，研發(fā)完了去制造，制造完了去營銷，一環(huán)一環(huán)下來。現(xiàn)在變成并聯(lián)的流程，各個節(jié)點都在一起面對用戶需求。從產(chǎn)品最初設(shè)計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束。這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個社會資源形成的生態(tài)圈。
將企業(yè)負責的大單解構(gòu)為每個員工負責的單。這是人單合一雙贏模式的基礎(chǔ)，把企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)化為每個員工負責的用戶資源，把企業(yè)資產(chǎn)變?yōu)槊總€員工的負債，員工從無償占有資產(chǎn)變成有償負債驅(qū)動增值。
可以這樣理解，假如你賣掉100萬的貨，這100萬就是你的負債，如果將來降價賣不出去，所有問題都由你來負責，你對這部分資產(chǎn)要負完全責任。和原來完全不一樣，它驅(qū)動每個人對資產(chǎn)非常認真的負責。包括費用，過去沒人管，現(xiàn)在費用到了個人。以前住什么賓館，能報多少費用，企業(yè)都有規(guī)定，現(xiàn)在怎么花都由員工自己決定，然后計入他的報表中，如果最后是虧損，那你就要負全責。這樣一來，出差也可能花很多錢，也可能很多差不出了，通過電話或視頻解決的，總體減少出差費用。大企業(yè)很少像我們這么做。
過去所有用戶由企業(yè)負責，現(xiàn)在海爾變成了全員契約，每個用戶都要具體到每個員工身上，員工所負責的社區(qū)、全縣的用戶，包括網(wǎng)上用戶需求，都由員工自己來創(chuàng)造。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價值，達到企業(yè)平均利潤之后，高出的那塊利潤，員工可以和企業(yè)分利。這種機制驅(qū)動每個員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。
這在海爾獨創(chuàng)的戰(zhàn)略損益表中將體現(xiàn)出來—與傳統(tǒng)損益表完全不同，包括了四個象限：第一象限是交互用戶和引領(lǐng)的競爭力。海爾現(xiàn)在從設(shè)計階段開始就有用戶參與，網(wǎng)上交互，交互用戶變成全流程的用戶體驗，最終變成消費者。用戶成為企業(yè)的一部分，海爾有一個考核指標：衡量生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，最后直接到用戶手里的有多少，現(xiàn)在基本可以做到生產(chǎn)線上近20%的產(chǎn)品知道是給哪個用戶的，我們希望這個比例還要再提高。
第二象限是人力資源，海爾內(nèi)部叫自主經(jīng)營體。海爾現(xiàn)有8萬多名員工，分成2000多個自主經(jīng)營體，他們要承接第一象限所說的交互用戶、實現(xiàn)引領(lǐng)的目標。
第三象限是預(yù)實零差。海爾有一個日清體系，即每天的工作必須當天到位，依據(jù)“三個零”原則：“零庫存”，所有產(chǎn)品用戶一旦要就必須馬上提供；“零簽字”，我認為大企業(yè)最頭疼的就是簽字；“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用戶，沒有用戶那就沒有在組織中存在的意義。
第四象限是人單自推動，即讓更有能力的人來產(chǎn)生更高的單，創(chuàng)造更高的用戶價值；更高的用戶價值再吸引來更優(yōu)秀的人。
海爾追求三個“無”目標
企業(yè)無邊界。也就是不要光盯著企業(yè)內(nèi)部的資源，而是要看到外部的資源。互聯(lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)出現(xiàn)一些無邊界的模式，比如沃爾瑪?shù)谋姲Ｊ剑侯櫩驮谫徫锘厝サ穆飞希梢皂樎方o沿線的顧客捎貨，沃爾瑪給捎貨的顧客一定費用。比如P&G的研發(fā)模式，他們的設(shè)計不一定依靠企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計研發(fā)人員，而是整合外部的更多設(shè)計資源。
海爾探索的也正是按單聚散的人力資源平臺，找最聰明的人為我們工作。以海爾的家電研發(fā)為例，原來的研發(fā)人現(xiàn)在變?yōu)榻涌谌耍瑢油獠抠Y源。我們有研發(fā)接口人1150多名，接口全球5萬多研發(fā)資源。海爾美國研發(fā)接口人韋恩說，美國最不缺的就是技術(shù)人員，缺的是怎么把他們整合過來。他轉(zhuǎn)型為接口人后，整合了很多美國的研發(fā)資源。將來，資源接口人發(fā)展的方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨立創(chuàng)業(yè)。
管理無領(lǐng)導(dǎo)。過去的領(lǐng)導(dǎo)就是馬克思·韋伯的科層制產(chǎn)生的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。
管理無領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是目標的問題。海爾現(xiàn)在做的是用戶360度考核，比如海爾物流限時達，不用分層分級計算打分，只要用戶評價，很簡單，我們對用戶承諾按時送達，超時免單。到現(xiàn)在為止，我們賠了不少。但對我們的體系是一種倒逼，賠不是公司拿錢，而是誰的責任誰拿錢。這樣一來，體系中的所有環(huán)節(jié)都動起來了，共同努力來滿足用戶。所以我認為，直接由用戶考核比公司收集用戶意見，再來上下級協(xié)調(diào)要好得多。
供應(yīng)鏈無尺度。過去是大規(guī)模制造，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代是個性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計，全流程按需滿足用戶個性化需求。
在海爾有句話叫“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。摩托羅拉曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它代表的是模擬時代。但到了數(shù)碼時代，摩托羅拉沒有跟上，被諾基亞取代。但諾基亞也沒坐穩(wěn)，就被蘋果取代了，因為蘋果是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，它把手機變成云計算的終端，而不再是一個通訊工具。
海爾通過自主變革和創(chuàng)新，取得了一些階段性成果。從2007年到2012年，海爾利潤復(fù)合增長率達到35%，這六年間，最低的年份沒有低于20%，最高達到了70%。白電是一個充分競爭的行業(yè)，海爾之所以能保持良好利潤，主要得益于我們推進了自主經(jīng)營體，讓每個人的薪酬和他的業(yè)績緊密掛在一起。另一個重要指標就是現(xiàn)金流，也就是營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。白電行業(yè)平均水平大概為60多天，但我們達到了-10天，差距非常之大。我們做還不錯，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾這樣的傳統(tǒng)企業(yè)還要不斷摸索前行。
我從事管理30多年，個人體會總結(jié)起來就是9個字：企業(yè)即人，管理即借力。“企業(yè)即人”，意思是企業(yè)好壞不在于它有多么好的資產(chǎn)，資產(chǎn)再優(yōu)秀，設(shè)備再好都不能增值，要增值必須靠人。優(yōu)秀的人可以讓同樣的資產(chǎn)增值，差的人也可能使企業(yè)破產(chǎn)。“管理即借力”，是說管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會取得多大成功。
