一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，企业家也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
综上所述，在市场中合理的利用各种资源与能力才是公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。企业家需要牢记“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。
但是有的公司制定了符合当前形势的战略，却在执行上却遇到了不少的问题。战略执行为什么会失败呢？我曾经为一家外商独资企业做过关于企业管理的咨询工作，总经理是一位年轻的“海归”，
其下属的设计，质量管理，生产管理，采购等中层经理都是在国内工作经验丰富的“土鳖”。在公司的项目推进过程中，却总是遇到不大不小的障碍。例：设计部门在公司的5S推进活动时，经常缺席活动会议，原因是设计部门主管认为现场改善与设计部没有很大关系。
生产与质量部门一直坚持自部门的方针非常正确，不需要做现场的改进与改善，缺乏时常提高自身素质的意识。采购部门在收到其他职能部门的订单要求时，为了生产安全起见，常用的做法就是放大采购量，造成仓库的库存经常超过预期，造成库存的大量浪费
。这样的企业管理问题是因为没有企业战略吗？不是，公司面向市场潜力巨大的中国和印度制定了合理的企业战略，而且，每年的销售额以年20%的增长率递增，可以说公司不是在战略制定上有问题，而是在战略执行上出了问题。
日产汽车公司的卡洛斯戈恩先生曾说日产的历代经营者和我考虑的东西一样。实际上以前的战略和目前的战略没有什么不同。日产汽车公司能戏剧性复苏的主要原因是「战略」5%、「执行」95%。
企业的执行力，每个层级都是战略的关键驱动因素、那么从战略到执行的障碍是什么呢？常见的情况是，公司95%的员工并不了解战略内涵，85%的执行团队很少讨论战略，75%的指标与战略关联度不高，60%的组织没有将预算与战略挂钩，最后的执行只剩下10%。
在这里我列举一些知名企业的案例与各位分享： 福特汽车的使命是让更多的人买的起车，迪斯尼的使命为让全世界开心起来，中国万科地产是要成为中国住宅地产的领跑者。国内企业的阿里巴巴价值观是客户第一，团队合作，拥抱变化，诚实守信。企业战略决定企业的组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。
需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局。
也就是说战略执行时需要聚焦组织目标，层层传递与分解。总经理承担目标：
结果性指标为主，中层承担目标：过程中结果性指标为主，过程性指标为辅，基层目标：过程性指标为主。我为这家外商独资企业在战略执行上所提的一个具体作法是定期召开部门月度运营管控会议，由公司总经理主持，各部门经理发言要聚焦于最影响绩效的关键问题，分析原因并找出对策，准备好部门记分卡完成情况和经理个人记分卡达成度的资料，最后由总经理归纳关键的举措，布置跟踪和落实。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，所以企业要不断地让战略执行成为持续的流程，经常性地梳理战略，分解战略，分解公司战略地图及主题，制定战略性预算，制定各职能部门的战略地图和主题，实施行动方案，监控战略，召开季度战略会议，检测月度关键绩效，在公司内保持持续学习和改善的氛围。
企业家们在战略执行体系中的价值就是要帮助全体员工理解战略，公司管理者要清晰地沟通与描述目标，承接执行，聚焦部门战略性行动方案，分解到每个员工行动，让结果说话，承担责任。以往的经验告诉我们，以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。总而言之，提升企业的战略执行力，要从企业家们每天的自身行动开始，强大的战略执行力表明企业能以规范、标准的流程控制业务以高于对手的效率运行，是企业获得竞争优势的基础，也是企业生存的基石。
