優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的推動(dòng)作用不言而喻，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)成為國內(nèi)外企業(yè)的重要命題。華為創(chuàng)始人任正非曾就企業(yè)文化的重要性做出精辟的闡述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。”但目前并不是每個(gè)企業(yè)都建立優(yōu)秀或良好的企業(yè)文化，在國內(nèi)，有的中小企業(yè)根本就沒有企業(yè)文化可言，而多數(shù)企業(yè)盡管有企業(yè)文化，但卻或多或少存在一些問題。總的說，可以歸納為以下五大問題。
1、企業(yè)文化只體現(xiàn)少數(shù)人的價(jià)值觀，難以在企業(yè)內(nèi)開展與傳播
普遍企業(yè)存在這個(gè)問題。有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，只體現(xiàn)少數(shù)人的企業(yè)文化是沒有生命力的，注定是要消亡的，而只有企業(yè)全體上下共同執(zhí)行才能真正的發(fā)揮企業(yè)文化的價(jià)值。之所以難以在企業(yè)內(nèi)開展和傳播主要涉及到企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部有效執(zhí)行和下屬員工對企業(yè)文化的準(zhǔn)確理解，沒有落實(shí)到企業(yè)決策層、管理層和低層員工工作行為，甚至是生活習(xí)慣的企業(yè)文化只是掛在墻上的口號。
要使企業(yè)文化得到執(zhí)行，特別是一線職工的執(zhí)行，必須尋找文化載體，從職工的日常工作行為中處處、時(shí)時(shí)的體現(xiàn)企業(yè)文化，這一點(diǎn)是企業(yè)文化建設(shè)非常重要的。由于下屬職工的素質(zhì)水平有限，他們往往難以理解企業(yè)文化的本質(zhì)，更不要說能有效的執(zhí)行。真正出色的企業(yè)家必定是先進(jìn)企業(yè)文化的旗手，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要義不容辭地當(dāng)好企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和傳教者。因此，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要正確理解和執(zhí)行企業(yè)文化之外，還要指引員工理解和執(zhí)行企業(yè)文化。
2、多數(shù)企業(yè)沒有明確的企業(yè)文化
沒有明確的企業(yè)文化是中小民營企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題，它們沒有企業(yè)文化的原因主要是認(rèn)為企業(yè)文化與業(yè)績沒有直接的關(guān)系，與其建設(shè)企業(yè)文化，不如創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。目前多數(shù)中小民營企業(yè)更加關(guān)心的問題是企業(yè)生存和如何突破發(fā)展瓶頸，追求的是企業(yè)短期的利益和實(shí)實(shí)在在的業(yè)績增長。而企業(yè)文化對企業(yè)的增長或發(fā)展往往表現(xiàn)為隱性的、長期的推動(dòng)作用，因此，部分企業(yè)沒有耐心去建立自己的企業(yè)文化。
3、企業(yè)文化是四分五裂的
企業(yè)規(guī)模越大，這種問題越容易出現(xiàn)。企業(yè)文化呈現(xiàn)四分五裂已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)過程當(dāng)中的一個(gè)難題，這種四分五裂主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)文化、員工文化以及其他小團(tuán)體文化。那么這種問題是如何形成的呢？一是企業(yè)文化塑造者，即企業(yè)高層在塑造企業(yè)文化過程中沒有把企業(yè)文化最核心、最本質(zhì)的一面很好的傳播給企業(yè)每一位員工，也沒有教導(dǎo)員工如何去理解和認(rèn)識企業(yè)文化真正的內(nèi)涵；二是各部門、上下級之間缺乏一個(gè)整體的向?qū)В瑢?dǎo)致不同部門和上下級之間有不同的理解，甚至出現(xiàn)一些消極的理解；三是由于一些小團(tuán)體的主觀因素形成一些異樣的團(tuán)體文化。作為企業(yè)的高層必須防范企業(yè)可能出現(xiàn)影響企業(yè)的主流文化的一些支流文化。
4、企業(yè)文化缺乏與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)管理者和員工仍墨守陳規(guī)
快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈競爭的市場環(huán)境，求變成為眾多企業(yè)尋求持續(xù)發(fā)展的永恒主題。企業(yè)文化建設(shè)也是如此，不可能一成不變，但企業(yè)文化的一些最本質(zhì)、靈魂性的東西是不宜隨便更改的，除非出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，變的是企業(yè)文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執(zhí)行方式等。
以聯(lián)想為例：聯(lián)想的文化為誠信、共享、創(chuàng)新、服務(wù)、效率、承諾、創(chuàng)業(yè)，這種文化不是一蹴而就的，而是通過長期摸索和積累而成的。創(chuàng)業(yè)期的文化注重經(jīng)營意識，市場目標(biāo)導(dǎo)向；起步期的文化強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)，導(dǎo)入嚴(yán)格文化；發(fā)展期的文化不斷強(qiáng)化規(guī)范管理，導(dǎo)入親情文化；新創(chuàng)業(yè)期的文化注重戰(zhàn)略規(guī)劃、文化推進(jìn)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
在文化創(chuàng)新過程中一定要科學(xué)分析，區(qū)別對待，不要將“洗澡水和小孩一塊倒掉”。比如，郭仕納擔(dān)任IBM公司董事長期間，對IBM文化進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)就有這么一個(gè)例子，他繼承了IBM創(chuàng)始人湯姆。沃森就形成的核心價(jià)值觀“尊重客戶”，但是卻廢除了員工上班“穿深色西裝、白襯衣、素色領(lǐng)帶”的要求，因?yàn)樵趧?chuàng)始人湯姆。沃森年代，“穿深色西裝、白襯衣、素色領(lǐng)帶”是對客戶尊重的有效表現(xiàn)形式，但是在郭仕納擔(dān)任IBM公司董事長的90年代，這種形式已經(jīng)過時(shí)了，不符合外部環(huán)境了。可見，不管是聯(lián)想還是IBM，它們在企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新過程中不是一成不變的，也不是隨意的創(chuàng)新。它們既能保持與時(shí)俱進(jìn)、不斷完善，同時(shí)又能堅(jiān)持某些核心的價(jià)值觀。
5、領(lǐng)導(dǎo)者的管理政策與企業(yè)文化不一致，使組織中的成員對企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑和不信任的態(tài)度
這里的管理政策包括管理制度、管理措施和各種戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等等。多數(shù)管理者在制定管理政策往往與企業(yè)文化是不一致的，這已經(jīng)成為一種常態(tài)。一方面是忽視企業(yè)文化與管理政策相結(jié)合的重要性；另一方面是沒有把制定管理政策和企業(yè)文化相結(jié)合的意識。
比如有些便利連鎖店把“便利、快捷”定位企業(yè)文化，這就要求為客戶提供快捷方便的服務(wù)和購物環(huán)境，但是管理者在制定便利店的布局、業(yè)種配置等政策時(shí)卻沒有體現(xiàn)便利和快捷；再比如有些清潔品生產(chǎn)企業(yè)把“潔白”定位企業(yè)文化之一，但是公司內(nèi)部的衛(wèi)生環(huán)境、員工衣著，甚至是員工家庭等卻是臟兮兮的，這無疑是管理政策與企業(yè)文化的不一致，最終將使組織中的成員對企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑和不信任的態(tài)度。
