仿佛在突然之間，晉江系“紅”了。
無論是來自于民間對(duì)其品牌的認(rèn)可，還是資本市場(chǎng)的追捧。在這片只有649.32平方公里的彈丸之地上，當(dāng)?shù)厝瞬粺o自豪地打出無數(shù)耀眼稱號(hào)——“中國品牌之都”、“中國鞋都”、 “中國運(yùn)動(dòng)服裝名鎮(zhèn)”、“中國體育產(chǎn)業(yè)基地”、 “中國休閑服裝名鎮(zhèn)” 、“中國拉鏈之都”、“中國內(nèi)衣名鎮(zhèn)”、 “中國陶瓷重鎮(zhèn)”、 “中國傘都”。隨后，便是列出一連串的“中國名牌”—— 安踏、361度、鴻星爾克、匹克、特步、雅客、利郎、九牧王、柒牌、勁霸、貴人鳥、七匹狼、德爾惠……
晉江系的燎原之勢(shì)，讓人不得不刮目相看。以安踏為首的體育用品品牌，是晉江系的一大勢(shì)力。安踏作為這個(gè)地區(qū)的標(biāo)桿品牌，常常成為愛扎堆的晉江企業(yè)家們追隨的榜樣。從上個(gè)世紀(jì)80年代的家庭手工作坊到如今與一線品牌相衡，在這對(duì)于整個(gè)中國而言都意義非凡的20多年里，安踏經(jīng)歷了充滿勃勃生機(jī)的“野蠻生長”。在它身后，一個(gè)漸趨成熟的中國體育產(chǎn)業(yè)開始顯現(xiàn)。
由“外”轉(zhuǎn)“內(nèi)”
1994年，“安踏”的名字誕生，取意于“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實(shí)地”。這對(duì)于創(chuàng)辦人丁和木和丁世忠父子來說，具有深遠(yuǎn)的意義。在這之前，他們?cè)?jīng)跟人合伙辦鞋廠，然后自立門戶辦起家庭工廠，接著換過不同的廠名。
那一年，成立4年的李寧公司終于徹底解決了與健力寶集團(tuán)的關(guān)系問題，初步明確了李寧公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),為日后的股份制改造打下了基礎(chǔ)。
也在同一年，與丁世忠同在陳埭鎮(zhèn)上的丁建通成立了別克鞋業(yè)公司，后來等到通用汽車進(jìn)入中國，發(fā)現(xiàn)自己旗下的的別克品牌已經(jīng)被一雙同名的中國鞋子所用，丁建通忍痛割讓別克商標(biāo)，重新建立起一個(gè)名為361度的體育品牌。10多年之后，安踏與361度先后在香港上市，從家族企業(yè)轉(zhuǎn)身成為上市企業(yè)。
不過在當(dāng)時(shí)，在他們所在的鎮(zhèn)上，大大小小的鞋廠正在熱火朝天地接著跨國公司的OEM訂單，晉江運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)也就是在那個(gè)時(shí)期完成了原始資本積累。丁世忠的想法有些與眾不同，曾經(jīng)在北京闖蕩過幾年的他看到了OEM和品牌之間的巨大鴻溝，他意識(shí)到OEM不是長久之計(jì)，他要做自己的品牌，把產(chǎn)品賣給國內(nèi)消費(fèi)者。于是安踏公司不單單承接海外訂單，而將內(nèi)銷市場(chǎng)看成一大發(fā)展之計(jì)。
渠道為王
在還沒什么錢、也不清楚如何去做廣告打品牌的時(shí)候，如何讓自己產(chǎn)的鞋貼上自己的牌子，賣到顧客手里？一個(gè)非常直接有效的方法——占領(lǐng)終端。在中國這樣一個(gè)規(guī)模巨大的市場(chǎng)上，渠道為王這個(gè)道理似乎永遠(yuǎn)產(chǎn)生魔力。
“終端網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內(nèi)市場(chǎng)也是一個(gè)十分龐大的市場(chǎng)，而要在這個(gè)大市場(chǎng)里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡(luò)。”這個(gè)樸素的道理讓丁世忠對(duì)終端從來都緊緊抓牢。
由耐克提出的 “輕資產(chǎn)運(yùn)營”，在許多消費(fèi)品領(lǐng)域大行其道，尤其影響了一大批體育用品品牌，李寧公司也完全采用這個(gè)模式。但對(duì)制造出身的安踏而言，選擇垂直整合業(yè)務(wù)模式更是一件順理成章的事情，即設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及營銷運(yùn)動(dòng)服飾。
安踏根據(jù)中國二三線城市的特點(diǎn)，采取了獨(dú)立分銷商制，在全國各地設(shè)立分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運(yùn)營商（均須取得安踏公司批準(zhǔn)）管理零散于中國內(nèi)地的授權(quán)安踏零售店鋪網(wǎng)絡(luò)。所有安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營，商店格局一致，并只出售安踏產(chǎn)品。這個(gè)策略一方面能夠借力遍布全國的分銷商，并對(duì)他們進(jìn)行統(tǒng)一的管理。另一方面，厘清與分銷商之間的利益關(guān)系，所有的分銷商與安踏公司的股份并沒有關(guān)系。
在品牌“生長”的不同時(shí)期，安踏的渠道建設(shè)采取了不同的策略，大體經(jīng)歷了4個(gè)階段。從1991年到1999年，安踏經(jīng)歷了“8年抗戰(zhàn)”，采取 “遍地開花”式的代理制模式。隨著安踏品牌開始為人熟知，從2000年底到2003年底，安踏步入了“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時(shí)代，一邊推行硬終端升級(jí)，一邊推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。從2003年底到2005年底，愈趨強(qiáng)勢(shì)的安踏想要更深地涉入零售領(lǐng)域，采取“渠道回購”行動(dòng)，進(jìn)入了自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營時(shí)代。2006年是另外一個(gè)階段的開始，安踏在全國范圍內(nèi)構(gòu)建品牌旗艦店，并且推進(jìn)運(yùn)動(dòng)用品零售城建設(shè)，由此進(jìn)入運(yùn)動(dòng)文化大賣場(chǎng)時(shí)代。
明星+CCTV
在丁世忠的辦公室里，只有一張明星面孔的海報(bào)被他掛在了墻上，那就是孔令輝。盡管這些年來，在丁世忠的手上，已經(jīng)簽下了一連串的明星，但丁世忠依舊對(duì)當(dāng)年孔令輝所帶來的品牌效應(yīng)銘記在心，他把孔令輝稱作是“對(duì)安踏具有關(guān)鍵作用的人物之一”。
孔令輝是安踏簽約的第一個(gè)明星，那是在1999年，那是一個(gè)幾乎還沒有哪個(gè)國內(nèi)品牌啟用體育明星的時(shí)代，除了李寧本身就是一個(gè)體育明星。那時(shí)候的安踏一年的銷售額為5000萬元，利潤不過400萬元。然而，默默無名的安踏一下子花80萬元重金聘請(qǐng)乒乓球運(yùn)動(dòng)員孔令輝擔(dān)任品牌代言人，并大膽賭上全年利潤在CCTV大做廣告。這對(duì)于資金并不豐裕的安踏來說，確實(shí)像一場(chǎng)豪賭，或是一次冒險(xiǎn)投資，當(dāng)時(shí)丁世忠所承受的壓力可想而知。
等到經(jīng)銷商在廠門口排隊(duì)、孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)一舉成名，安踏的品牌自此成了一個(gè)“被別人知道”的品牌。這和耐克所擅長的簽約種子選手的策略如出一轍，而丁世忠對(duì)中國顧客的了解，他的選擇往往讓國際品牌不屑一顧的CCTV策略，在央視五套上的大手筆，終于讓中國老百姓記住了安踏。
在安踏的示范效應(yīng)下，迄今多達(dá)1400人次以上的明星代言行為在晉江已泛濫成災(zāi)，“安踏只是在一個(gè)正確的時(shí)候，做了一個(gè)正確的決定。”當(dāng)蜂擁而上的明星代言行為不再取得當(dāng)初的轟動(dòng)效果的時(shí)候，丁世忠淡淡地評(píng)價(jià)道。
“草根文化”
這時(shí)候，丁世忠已經(jīng)不僅僅關(guān)心簽?zāi)膫€(gè)明星了，因?yàn)檫@只是品牌戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，他所考慮的是全盤的品牌戰(zhàn)略。2004年，他拉來曾經(jīng)一手打造耐克品牌的國際4A廣告公司智威湯遜，認(rèn)真考慮盤子越做越大的安踏定位。在中國，很多曾經(jīng)一度非常成功的企業(yè)，很快就看似莫名其妙地倒下去了，其中一個(gè)致命的原因就是忘記了“自己是誰”，定位不準(zhǔn)，太想做大做全，從而去吞根本沒有實(shí)力去吞的市場(chǎng)，結(jié)果一不小心就被哽住了。
當(dāng)智威湯遜仔細(xì)研究了一番安踏之后，告訴丁世忠他們認(rèn)為“安踏的文化是草根文化，應(yīng)該將消費(fèi)群體定位為非精英族群的草根族，將二三線城市定位為重點(diǎn)市場(chǎng)”，丁世忠松了口氣，這和他的本人太相像了，這是一個(gè)他能把握的領(lǐng)地。從這個(gè)定位出發(fā)，2004年簽約CBA（全國男子職業(yè)籃球賽），2005年推出全新品牌口號(hào)：Keep Mo*ing（永不止步），2009年簽約成為中國奧委會(huì)合作伙伴，都不難理解——安踏想激勵(lì)每一個(gè)平凡人都能努力進(jìn)取，夢(mèng)想成真。為了賦予品牌更大的創(chuàng)造力，安踏在2005年成立了“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”，設(shè)備投資2000萬元，擁有近50位研究人員，專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運(yùn)動(dòng)設(shè)備的研發(fā)。
其實(shí)，找準(zhǔn)這樣的定位，并能保持戰(zhàn)略的持續(xù)性，并不是一件容易的事情。李寧就在自我定位上走過不少彎路。在1994年到2002年的中國市場(chǎng)上，李寧一直保持國內(nèi)體育用品市場(chǎng)的最大份額。這段時(shí)間里，只有李寧孤軍奮戰(zhàn)對(duì)抗耐克、阿迪達(dá)斯等國際高端體育品牌。2003年，李寧首次被耐克超過，其后又被阿迪達(dá)斯超越。2005年，兩個(gè)國際品牌巨頭在中國的銷售一度翻番，而李寧在國內(nèi)的高端市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，終于不敵耐克、阿迪達(dá)斯，排位第三。
“一會(huì)兒是超大（城市），一會(huì)兒是二三線城市；一會(huì)兒走專業(yè)，一會(huì)兒追時(shí)尚；左右都不是，為難了自己。”李寧的員工曾有過這樣的抱怨。早在1999年，李寧希望品牌國際化，開始拓展海外市場(chǎng)，幾年下來難見成效，回頭發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)“前有敵人，后有追兵”。從2005年開始，李寧進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，收縮海外市場(chǎng)，收復(fù)國內(nèi)失地，希望縮小與行業(yè)領(lǐng)先者之間的差距，同時(shí)擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。
安踏也犯過類似的迷糊，諸如啟用蕭亞軒這樣的娛樂明星代言，瞄準(zhǔn)俄羅斯、東歐等市場(chǎng)，不過所幸的是，丁世忠很快就意識(shí)到了問題所在。
“1998年我們參加全國體育用品博覽會(huì)，當(dāng)時(shí)我在會(huì)場(chǎng)上看到雙星鞋的一個(gè)廣告牌，說雙星那年的銷售額是18億元，安踏當(dāng)時(shí)的銷售額才四五千萬元，我當(dāng)時(shí)感嘆說，我們什么時(shí)候可以做到18億呢？沒想到幾年之后，我們就超過雙星了。2002年，當(dāng)時(shí)李寧已經(jīng)做得很大了，銷售額大約12億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們，我們就提出目標(biāo)，一定要超過他。敢想就有機(jī)會(huì)，現(xiàn)在我們的差距并不是那么大了。不過，現(xiàn)在如果說要超過耐克，就不太現(xiàn)實(shí)。”丁世忠當(dāng)下的目標(biāo)是趕超李寧，更遠(yuǎn)的雄心則是做“世界的安踏”。
