這種全球化規模的迅速擴張，給整個集團的管控模式帶來很大的挑戰——2005年之前，中興通訊在集團財務方面的管控，一直以基于公司外派的分散式財務管理模式為主，即在集團下的各大區、全球各個分（子）公司設置財務部門，獨立核算，并定期將報表層層上報并匯總合并。在這種管理模式中，財務工作人員仍然以繁雜的記賬、核對等傳統財務業務為主要工作內容。
這種模式在集團發展初期發揮了至關重要的作用。但是，伴隨著中興通訊業務規模的擴大、國際化步伐的加快，這種模式面臨著巨大的挑戰——工作量大、標準不統一、手工錯誤多、信息不及時、人力成本高等問題日漸凸顯。隨之而來的，是人員效率低下、業務流程復雜冗長、企業運營成本不斷增加，財務系統難以對國際業務的市場開拓提供及時的響應和相應的支持。
重塑新型財務模式
全價值鏈滲透
為了應對這種挑戰，中興通訊開始在全球范圍內進行財務領域的業務整合，建立財務共享服務中心，將全球的員工費用報銷及會計核算業務集成共享。目前，所有中興通訊員工的報銷都能夠集中處理，報銷周期從原來的10-15天，縮減到3-5天。共享財務為整個集團提供基礎的財務支撐，同時兼具核心數據中心的功能。在這個數據平臺上，將能夠實現“一點錄入，全程共享”。
“建立共享服務主要的目的不是為了集中，而是為了分散，把財務人員更多分散下去，只是業務集中了。通過標準化、制度化、流程化，通過it手段，共享服務中心對人員進行了結構上的優化，在沒有增加人的情況下，可以有更多的人去關注高端的問題。一個是與決策有關的戰略財務，另一個是業務財務，讓財務的管理滲透到每一個經營的環節當中——研發、產品、銷售等等一系列環節。一方面把數據非常真實地收集上來，另一方面把財務的理念灌輸到每一個經營活動當中去。”中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝對共享服務的作用，有著更深刻的看法。
在這一體系中，最核心的環節就是財務代表的設置。“財務代表這支隊伍在中國的整個財務界是非常非常獨特的。他們不做會計數據，但是會把數據轉化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是戰略財務在業務單位的第一代表，經常戲稱自己是‘業務中的財務專家、財務中的業務專家’。他們相當于一個橋梁，是財務體系的毛細血管，正是因為這些豐富的毛細血管，使得公司的所有經營狀況都及時地在財務的掌握之中。如果僅做共享服務，整個財務就會淪落成會計部門，或者一個數據中心。如果僅僅有戰略部門，戰略部門看起來很高，但是沒有這樣的體系，會逐漸成為無源之水，無本之木。公司的財務體系是唯一一個把觸角深入到公司經營的方方面面這樣一個體系。” 中興通訊副總裁、財務管理部部長陳虎這樣來描述財務代表的角色。
從2002年開始，中興財務逐步建立起一個全價值鏈的業務財務體系，每一個產品都會有相應的財務代表，公司、事業部、產品、區域等每一個層級也都會有相應的財務負責人，這樣就建立起另一個網狀的財務結構。例如，產品部門有產品財務經理，研發部門有研發財務代表，采購部門有成本經理。通過這些財務負責人，就可以把整個集團的價值鏈和業務過程都串聯起來。尤其是每一位下屬分（子）公司的一把手或者業務部門的負責人，都會有一位財務助理，即為集團的財務代表。他們的責任是不斷給上司灌輸財務理念和財務思維模式，培養他們財務的思維結構，“讓財務的思想融入主管的思想”，這也是中興通訊新財務模式下的目標之一。“我們做手機的，對匯率特別敏感，比如說歐元5月份突然一個大貶值。本來是財務人員著急的事，業務人員也很著急，我覺得這機制就對了。”韋在勝舉例說。
目前，中興通訊已有800多位財務代表分布在全球各個機構之中。他們大都畢業于全國知名高校，擁有碩士學位，或者有一定工作經驗以及相關管理經驗的財務人員。在上崗之前，他們還要通過一整套14門課程的財務管理認證體系。此后，他們還會參與一些政策的制定過程以及定期的培訓，并牽頭做一些項目，以鍛煉組織、領導、協調的能力。
構建三維立體
成本管理網絡
財務與業務的深度融合，讓中興通訊整體的運營能力上了一個新臺階。開發戰略、差異化戰略和人才戰略，是中興通訊的3大核心戰略。其中成本領先戰略，就是由財務體系牽頭。中興通訊的成本管理已經做了十幾年的時間，卓見成效。陳虎介紹，成本控制主要從3個方面入手，構建出一張立體的新型成本管理網絡：
第一，網絡搭建，建立起一個成本管理網絡。各級部門都有成本總監，他們不是財務人員，而是業務人員，可以把整個成本管理的思想、舉措和文化貫徹落實下去。
第二，植入文化，在公司內部弘揚一種成本文化。“通過理念的變化和文化的推進，可以更好地實現財務的意義，不是去管、不是去控，而是更多潛移默化去做。成本如果僅僅停留在口頭上是沒用的，關鍵要落實到各級員工的具體行為中間。”陳虎說。財務部門為此整理了幾百個案例，有成功的、有失敗的，通過宣講施加對業務部門的影響。中興通訊的財務人員很大的職能是每年給所有團隊講課，例如給研發人員講研發設計的成本管理，怎么來看待剩余成本等；他們還會建立一些成本論壇大賽，通過各種手段對業務部門施加影響。
第三，變革思路，主抓設計成本以及客戶成本。研究表明，成本其實不是管出來的，而是設計出來的，設計的概念就決定了產品80%的成本。例如2004年以前，國產手機都是大包裝，但成本總監在分析的過程中，用集裝箱的容量倒推數量，再確定手機盒子的尺寸，使得每個集裝箱可以多裝一些手機。這一項變革每年就能節省幾百萬元。還有財務人員發現有一種型號的機架上面嵌了140個螺釘，采購成本和生產成本偏高。通過分析發現，這么多螺釘的作用主要是防電池輻射，可以用另外的方式解決，也節省了大量成本。
客戶成本的概念就更加復雜。“對于一張網來說，里面除了自己的產品以外，還有工程，還有再組合一些別人的產品，然后還有一些運營。其實除了設計過程決定了主要成本，你在和用戶談判的時候，你承諾了什么，在極大的程度上也決定了項目最后的成本。”韋在勝說。由于中興通訊交付產品的復雜性，更需要成本控制從整個系統和全流程來考慮。例如根據測算，考慮電費的成本，功放每提高5%，10年里給客戶帶來整網的電費節約就可以達到上千萬。在這樣復雜的系統里，如果財務和業務沒有深度的融合，控制成本幾乎是不可能的任務。
正是憑借領先的財務轉型理念及財務共享服務上的持續創新，中興通訊于日前成功摘得第三屆中國管理模式杰出獎桂冠。同時，由于中興通訊財務管理價值模式的構建，中興通訊也被英國皇家特許管理會計師協會（cima）評為“2007卓越雇主”。cima認為中興通訊能卓有成效地利用國內市場賦予的低成本領先優勢和海外市場的發展機遇，通過管理和技術創新，大力開拓國際市場，在不斷鞏固和擴大國內市場份額的同時，成為為數不多真正“走出去”、實現國際化運營的國內企業之一。在財務管理人才培養方面，公司也實行先進的國際化戰略，設立管理會計部門，并且通過cima認證體系，立志培養一批國際化高素質的財務精英，實現財務穩定和價值創造，為公司在全球經濟舞臺的迅速擴張和持續性發展保駕護航。
