尽管以奥美“品牌管家”和宝洁“品牌经理”为代表的传统品牌管理模式风行世界了数十年，不仅牢固地占据了主流的品牌管理意识形态，也在某种程度上使得品牌管理产生了实践成效，有不少创建领导品牌和品牌起死回生的案例可资证实。但受顾客的细分化、市场的复杂化、竞争的白热化、创新的扩散化、经营的全球化、组织的分权化以及营销的困难化等因素的影响，尤其是面临多重利益相关者期望、复合品牌架构搭建、跨业务或组织边界的品牌运作、内部品牌能力建设等一系列崭新的挑战，传统的品牌管理方法明显无法适应而日益无能为力和不良于行。
在传统品牌管理丧钟敲响之际，一种新的模式却在学界和商界旭日腾空冉冉升起，其逐步取代传统的品牌管理系统只是时间问题，这种新兴模式就是品牌战略管理。
品牌战略管理的具体内容笔者已经在多篇文章里详细阐述过了，本文旨在通过与传统品牌管理的对比来揭示其深刻本质及独特之处，以帮助现代的品牌管理者以与时俱进的方式创新品牌之道。
从品牌战术到品牌战略
传统品牌管理模式带有浓厚的战术色彩，名曰“品牌”实际上处理的仍然不过是营销传播问题而已，这就是为什么“品牌经理”的工作内容和“营销经理”看起来没有太大分别的原因了。传统品牌管理一般并不介入经营战略的制定和实施，也没有明确的机制来确保最高管理层的密切关注以及相邻职能部门的充分协调，而是仅仅把品牌战略当做经营战略的某项下级子分支，仅仅将品牌管理视为组织内部某项孤立的功能管理，这种狭隘的战术视野其弊端相当严重(常规化/低层化/技术化)，不仅使得经营战略无法对品牌建设形成有力的支持，也无法在全公司范围内树立强烈的品牌导向，更无法为品牌建立长程健康可持续的竞争优势。
与之相比，品牌战略管理模式则反映出鲜明的战略导向，认为品牌是经营战略的核心，品牌资产是最有价值的企业资产，品牌优势是最可靠的竞争优势，所以只有对品牌进行战略性管理才能实现公司价值的最大化，这就是凯文凯勒和卡普菲尔不约而同将自己的观点称之为“Strategic Brand Management(战略品牌管理)”的原因了。正如“先知品牌”所言“品牌战略是经营战略的脸孔”，品牌战略究其本质是经营战略的外部化和显相化过程(经营战略是看不到的而品牌战略却能被感知)，是组织各种期望目标和各项经营活动上升到驱动层面的缩影和象征，卓越的品牌战略是以能够使得经营战略更加简化容易、更加聚焦关键也更加优化高效。
在品牌战略管理者看来，品牌战略和经营战略之间是平起平坐同等重要的关系，品牌战略赋予经营战略以外部认同，而经营战略则给予品牌战略以内部基础，品牌战略和经营战略需要相互支持和协调一致，优秀的品牌战略能够通过创造和利用相互关联、与众不同和充满活力的品牌/组合资产来实现和提升经营战略，而那些互不连贯、含混不清和缺乏价值的品牌战略则会导致经营战略受到严重削弱甚至以失败而告终，反过来也一样，经营战略的正确与否、到位与否也会决定品牌战略能走多远。除此之外，品牌战略和经营战略还需要相互启发和共同完善，经营战略一旦确立就会对品牌战略自然而然地提出了相应的要求，在品牌战略的制定过程中就必须围绕这些要求密切地做出响应、衔接和支持，这就能够让品牌战略更有针对性也更为周全，反之在经营战略还不够完善，某些重要的战略内容尚不明朗或者存在较大偏差的情况下，品牌战略也能够在经营战略匹配的过程中发挥启迪和纠偏的作用。
品牌战略管理模式要求深度地介入经营战略的制定和实施，以确保任何重大的决策行为都能够考虑对品牌的影响并有助于品牌的发展，各项战略举措无论是核心能力投资、多元化发展，还是并购重组、协同管理，都应该朝向能充分利用和提高品牌价值的方向来努力，当然品牌战略也必须具有独到眼光和远见卓识，能够了解组织的优劣势以及意图所在，不应轻率去承诺那些经营战略没有体现或表达的东西，因为没有基础设施支持的品牌战略不仅浪费资源而且非常危险，无法兑现的承诺比没有承诺还要糟糕。在某些情况下，品牌战略的高度甚至高于经营战略，因为品牌战略平台搭建能够有力地承载“五大界面”(利益关系者界面/价值活动界面/组合品牌界面/产品类别界面/区域市场界面)的顺利运作，从而帮助公司及其管理层实现其经营预期和管理目标，这就要求对经营战略作出调整以确保能够集中企业的优势资源和战略能力来创建强大的品牌价值，同时也要求企业所有的价值活动和围绕价值活动开展的投资、创新与再造都应持续致力于品牌价值的提升，另外也要求在组织内外部充分利用品牌的价值主张和影响力来打造企业未来的发展平台和关系平台，最终能以彻底的“公司品牌化”来驱动整体的公司价值。
从品牌形象到品牌资产
1955年大卫奥格威提出了“品牌形象说”——“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等的总和，同时也因消费者对其使用者的印象以及自身的体验而被界定”，此说一出遂在“品牌管理”和“形象管理”之间划上了等号，而后又有贝尔的“产品形象—提供者形象-—使用者形象”模型和奥美360°品牌管家的“收集资料—品牌检验—品牌探测—品牌写真—运用写真—品牌检核”操作，将传统品牌管理模式推到了无以复加的地步。
然而品牌形象仍然是一个战术性问题，首先品牌形象只是反映了顾客如何看待品牌，并不能揭示组织应如何定义品牌;其次品牌不仅仅是形象更是关系，除了创造有吸引力的形象之外，品牌还必须能够建立、巩固和加强顾客关系，很多时候顾客关系对品牌的重要性要远远超过形象呈现;最后品牌形象不过属于营销的范畴，单纯依靠品牌形象根本无法保证在经营上切实履行品牌承诺，因而无法真正令客户产生信任、满意和忠诚，只会导致出现空有形象而缺乏实质内容的虚弱品牌。
相比来说，品牌战略管理模式更重视品牌资产(不仅要管理品牌形象更要建立品牌资产)，如上所言品牌形象是战术性问题是局部运作是短期效应，通常可以交给品牌经理所领导的营销团队来处理，而品牌资产却是战略性问题是全局运作是长期效应：首先品牌资产能够更好地吸引新顾客和留住老顾客同时有条件采取溢价定价，是企业长期利润发展的重要基础;其次品牌资产不仅能与顾客深度共鸣还能与竞争对手形成显着的区隔，这种战略性的差异点能够通过认知障碍造就竞争壁垒，能够帮助企业获取持续性的竞争优势;最后品牌资产能够作为增长平台以实现多样化经营，并且能够通过横向管理来提高业务组合的协同效应，是企业未来发展的关键驱动。品牌资产是如此的重要，所以必须交由企业的最高管理层亲自决策和主动推进。
传统的品牌管理由于以品牌形象为核心，所以通常会关注像销售、增长率和市场份额这类短期指标，尽管偶尔也会象征地去关注一下品牌知名度、客户满意度这样的长期指标，但由于缺乏真正的动力最后也只能是蜻蜓点水浅尝辄止，品牌的长期成效并不能得到确保。
相反品牌战略管理则是以品牌资产为核心来建立全方位的绩效评估体系，将反映品牌资产的几个要素如品牌意识、忠诚度、品质认知和品牌联想等确定为品牌绩效的衡量指标，以评判品牌战略是否在创造价值、对品牌的投资是否有预期的回报、品牌/品牌组合的真实强度与获利能力、以及品牌努力与品牌实际成长需求是否相适应，在此基础上再与销售、增长率和市场份额这类短期指标结合在一起，就能够更为全面的进行绩效管理了。
从顾客到利益相关者
传统品牌管理模式视品牌为纯粹的消费者导向，认为品牌的针对对象和作用范围只是顾客以及为顾客服务的渠道(间接顾客)，这也是“品牌营销”一词的来由了，无论是4P、4C、4R诸理念都不能脱此窠臼，传统品牌管理被诟病为缺乏战略性也正是因为如此。传统品牌管理既不关心资本市场上投资者对品牌的认知和态度，也不涉及组织内部如何统一方向和协调一致进行品牌奋斗，更没考虑到在社会公众心目中建立社会责任形象对企业长期发展的帮助，而这些战略性议题正是最高管理层念念不忘时时在心的，传统品牌管理却不能提供相应的解决方案，其结果自然是科特勒老先生所抱怨的“首席营销官的办公室永远离首席执行官最远”。
品牌战略管理模式则认为“海纳百川有容乃大”，顾客只不过是众多需要倾听的呼声中的一种，完整的品牌战略应该能够满足不同利益关系者的期望，不仅需要面对客户(直接用户/间接用户)，还需要面对股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、合作伙伴等利益关系主体，单纯的“消费者是上帝”是片面和偏颇的。对于品牌战略管理者而言，组织的可持续性健康发展不仅取决于在市场上获得优势的地位以及与顾客建立亲密的关系，还取决于利益相关者是否满意并支持公司的战略和行动，股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、供应业者、渠道业者、商业伙伴这些利益相关者的态度和行为能够深深地影响公司价值的实现。
所以识别并管理利益相关者的期望是品牌战略管理成败的关键，必须将视野从顾客扩宽到以公众、投资者和员工为重点的利益关系群体，不仅要注重以顾客为中心的承诺，也要考虑整体利益关系者的期望。必须深入了解他们有代表性的需求和行为特征，在此基础上才能为不同的利益关系群体开发独立的体验架构(需要更加平衡的体验管理)，向其传递能与之共鸣同时又具备竞争力的元素从而建立起巩固的关系。在长期的利益相关者关系管理中，既要注意到不同主体的需求差别，在品牌远景、品牌识别、品牌体验和品牌回报等方面充分满足他们的利益诉求，这样才能够吸引到更多的、更优秀的和更主动参与的利益相关者为公司创造长期价值;同时也要注意到对不同主体进行期望整合，要确保对所有的利益相关群体提供连贯的信息和统一的表达从而使其相互影响相互作用，只有顾客和主要利益关系者对价值的见解协调一致，才能协调一致地执行品牌战略，才能打造完整统一的品牌。
从品牌目标到品牌远景
传统的品牌管理通?；峤放平ㄉ杌疃哪勘曛赶?ldquo;领导者”，然而所谓的“领导者”起码包括十多种不同的涵义，从“实力”、“权威”到“突破极限”、“远大抱负”等等不一而足，如此之笼统、空泛和容易产生歧义显然是无法执行的，这种不能切实产生指导作用的目标又要来何用?更有甚者居然将市场份额作为品牌创建目标，认为对市场份额的追逐能够有效地指引企业去积累和提升品牌价值，然而顺理成章的背后却埋藏着极大的谬误：首先市场份额仅仅反映结果而不反映过程，市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长;其次市场份额仅仅代表过去而不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值，所以这样的品牌目标也注定不能起到战略指挥的作用。
品牌战略管理则极其重视品牌远景这一环节，通过品牌远景对整个组织的品牌战略体制进行“立宪”，清楚界定品牌的现存价值、未来前景以及信念准则，明确告诉包括顾客、股东和员工在内的所有利益关系者“三个代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表从今天到明天的努力?对品牌战略管理者而言，品牌远景是品牌战略的最高纲领，不仅被用来统率一切对内对外的品牌价值管理计划，而且也用于协调一致各种利益关系群体的期望，从而能够增进品牌在动态变化的环境中保持焦点和价值的能力，从容不迫地应对竞争和变化的挑战。
相反如果在品牌战略管理的整体构架中缺少品牌远景这一环或者缺乏明确而正确的远景内容，就会造成品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化传统的不良后果，不仅会使品牌战略面临“通往任何地方的任何道路”而随波逐流的困境，而且会使利益关系群体在不了解品牌企图的情况下展开“阶级斗争”。
从品牌定位到品牌识别
自上世纪七十年代里斯和特劳特提出“品牌定位说”以来，“定位才能上位，不定位就让位”的观念就颇为风行，“心智的战争”遂成为传统品牌管理模式的关窍所在，传统的品牌管理视定位为品牌战略的内核(很多人甚至认为定位等于品牌精髓/核心价值)，定位既是品牌分析诊断的收束，又是营销组合和品牌沟通的发端，在整体品牌规划流程中扮演着承上启下、统领全局的中枢角色。所以传统品牌管理模式在某种程度上不过是更为复杂也更为精巧的“定位管理”模式，如奥美“品牌管家”中最重要的环节“品牌写真”实际上就是“定位声明”，而宝洁“品牌经理制”更是围绕着“差异化定位”做文章，然而定位真的是“品牌之源”吗?
不是的!首先品牌定位只是品牌识别的一部分而已，并不能完整地描绘和展现品牌的丰富内涵，自然也就不可能使消费者对品牌产生全面和透彻的认知，“管中窥豹”总非“全豹”;其次品牌定位是沟通模型，是为了履行传播职责从品牌识别中选取的优先因素，所以只能指导外部品牌建设却不能指导内部品牌建设，只能指导营销活动却不能指导经营活动;最后品牌定位可能会导致品牌资产的不平衡，由于定位的焦点在于寻找和保持差异，必须选择一个消费者重视但尚未被竞争者占据的位置，所以即便品牌识别的某些内容很重要但如果无法体现出差别优势的话，就会被排除在定位之外，长此以往品牌管理者会把注意力放在如何对目标顾客形成心理震撼上(买椟还珠?)，而忽视了真正的决胜因素是如何创建丰富而均衡的品牌资产。
然而在新兴的品牌战略管理模式中，品牌识别却是品牌战略中最为关键的内容之一，被用来推动几乎所有的品牌建设活动，无论是外部品牌活动还是内部品牌活动，也无论是单体品牌管理还是品牌组合管理。因为品牌识别不仅能够将品牌所希望体现出的东西具体化明确化，帮助品牌战略做到有的放矢行之有效;而且能够通过价值主张与顾客实现深度共鸣，通过品牌定位与竞争者形成显着差异，从而使得品牌在市场上获得有利的价值地位;当然更重要的是品牌识别能够衔接经营策略，品牌识别不仅能够指导品牌建设活动，还能指导企业方方面面的价值活动，比如品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，所以品牌识别必须能体现出企业的这种投资意愿。
与品牌定位相比，品牌识别有更强大的战略功能(尽管某些功能是两者所共有的)：首先品牌识别能够驱动品牌形象使其按照管理预期实现，而不至于出现形象与组织预期相背离的情况(这意味着品牌战略失败);其次品牌识别能够积累品牌资产(因为品牌资产中最重要的部分之一就是品牌联想)，品牌识别通过高效且富有创造性的体验活动将会形成均衡而丰富的品牌资产;再次品牌识别能够建立、巩固和加强顾客关系，品牌识别不仅通过向顾客承诺提供功能性、情感性或自我表达性利益，而且通过向其品牌提供可信度来创造关系价值;又次品牌识别能够吸引多重利益主体，品牌定位只能作用于顾客市场而品牌识别却能作用于非顾客市场，品牌识别不仅能够承诺投资者以丰厚稳健的长期回报，而且能够承诺社会以良好尽责的“企业公民”行为，还能够承诺员工以更好的工作体验和个人成长;最后品牌识别能够实现协同性和杠杆力，我们知道品牌定位是最忌讳品牌延伸的，但品牌识别却能够在多个产品市场发挥影响，不仅能够通过积极的联想转移来推动新业务的发展，而且能够在不同的业务背景之间实现联想的协调和增值。
从品牌传播到品牌体验
由于传统品牌管理模式视“品牌管理”为“形象管理”，所以倾向于从传播的角度为品牌战略提供解决方案，无论是奥美的“品牌管家”，还是智威汤逊的“品牌全营销”、精信的“品牌个性/未来”、麦肯的“品牌印记”、达彼思的“品牌轮盘”、达美高的“领导品牌”、电通的“品牌蜂窝”和李奥贝纳的“品牌信任”这些所谓的“品牌管理模型”究其本质都不过只是“品牌传播模型”而已。
唐舒尔茨有句名言“营销即传播”，其实他的言外之意品牌也是传播，受此影响，传统的品牌管理人往往只是传播管理人而已，主要的注意力都集中于传播活动的策划、协作和调度，尽管今天的传播已经不是普通传播而是“整合营销传播”，通常会运用广告、销售促进、公共关系、直效营销、网络等多种传播工具，但由于各传播载体会受到相异视角和目标的不同组织与个人的控制和影响，确定有效的传播组合并进行高度的协调整合是极其困难的挑战，所以为了简化工作的难度，最终还是会走上以大众媒体的广告运动为核心，再点缀以若干辅助的传播计划的道路，所以毫不奇怪，奥美会宣称“只要利用两种以上的传播载具就可以叫做整合营销传播”。
然而品牌战略管理则认为基于“信息-价值-关系”的品牌体验才是真正的解决之道(涉及到品牌战略实施方面)，只有品牌体验才能响应在复杂环境下创建有效的品牌识别和建立品牌聚焦型组织的终极需要，创造强有力的“体验世界”是对每个强势品牌的必然要求。因此，品牌战略管理者是当仁不让的体验团队领袖，不仅对战略谙熟于心成竹在胸，而且能够像世界级指挥家一样灵活自如地引导所有的体验活动，围绕品牌战略目标奏出华彩和谐的乐章，将针对性和协同性完美地结合在一起吹出高效率的号角。
品牌体验无论在战略深度还是广度上都远远超过品牌传播，一个典型的品牌体验架构会包括产品体验、服务体验、价格体验、空间体验、直效体验、网络体验、广告体验、促销体验、公共关系体验、活动体验、客户关系体验这十一种体验组合，从这里我们可以清楚地发现传播组合只是体验组合中的一小部分，而且在很多情况下甚至也不是最重要的组成部分，因为单纯的传播倾向于扮演向客户传递信息的角色，而很难扮演向客户提供价值以及创造关系的角色，而这恰恰正是品牌最有声有色的地方，正是因为忽视两者之间的重大差别，很多品牌空有动人的形象却无实质的内容。
但这还不是品牌体验最激动人心之处，更值得强调的是，由于品牌(特别是公司品牌)不单要面向客户还要面向更为广泛的利益相关群体(如股东、员工、政府、公众、商业伙伴等)，所以品牌体验不仅包括上述面向市场的客户体验型态之外，还包括包括面向利益关系者的广谱体验型态，如针对股东的财经体验、针对公众的社会责任体验以及针对内部员工的文化体验等，这类广谱体验的重要程度绝对不亚于客户体验，其成败时时牵动着公司董事会和首席官团队的思虑，另外品牌体验不仅要求对利益关系者进行主动交流(亦即纵向体验)，也要求促成利益关系者之间的互动交流(亦即横向体验)，而这一切都是营销传播从未涉足也无能为力的领域。
从具体品牌到品牌网络
传统的品牌管理通常将视野集中于某个具体品牌上面(通常是产品品牌)，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，似乎品牌资产只能以产品的形式出现，也只能通过产品管理来推进品牌管理，这就是我们把传统品牌管理称之为 “品牌近视眼”的原因了(其危害性不次于莱维特的经典说法“营销近视症”)，这种鼠目寸光只盯着产品中蕴藏的品牌资产，却看不到那些不以产品的形式出现的品牌资产，当然更谈不上去发掘、关联和利用这些宝贵的潜在品牌资源了。
而品牌战略管理模式则认为应该用更深广的视野来进行品牌管理，由于品牌资产分布的广泛性和表现的多样性，每一个品牌本质上都是一套品牌网络(包括投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌)，前台或许是一个具体的可视的产品品牌，后台则一定是一套泛化的潜藏的品牌网络，只有管理好作为后台的整个品牌网络，作为前台的产品品牌才有可能被管好，孤立地管理产品品牌是没有办法真正管好的(基于产品品牌的品牌识别和品牌体验并不是最终和唯一的解决之道)，品牌网络极大地拓宽了品牌管理的领域，能够提供全方位创建强势品牌的蓝图，产品品牌的建设也可以从品牌网络中获得取之不尽、用之不绝的动力。
更为重要的是，品牌网络由于提供了绕过产品品牌来创建品牌价值的解决方案，所以对传统品牌管理的思维和方法是一种颠覆，我们知道任何一个品牌都存在着自身无法或很难弥补的资产/识别缺陷，这不是增加投资或者改善运营就能够予以解决的，这种情况下有针对性的品牌网络投资就能够帮助产品品牌完成原本由于自身缺陷所不可能完成的任务，因为网络要素的品牌资产能够通过积极主动的管理转移给目标品牌，从而达到加强/改变原有的资产价值或者为其创造新的资产价值的目的。
品牌战略管理者会将品牌网络与产品品牌同等看待、一体对待，同样也会为品牌网络制定品牌战略、设计品牌识别、安排品牌管理人员和预算、实施品牌体验的计划和活动、发展品牌延伸、进行品牌资产的评价等，不过由于某些品牌网络资产其产权并不归组织所有(最显着的是联合品牌)，需要进行跨边界的品牌管理，管理企业之外的品牌资产，这也是传统品牌管理很少涉及的内容，新课题需要新解决。
在传统品牌管理丧钟敲响之际，一种新的模式却在学界和商界旭日腾空冉冉升起，其逐步取代传统的品牌管理系统只是时间问题，这种新兴模式就是品牌战略管理。
品牌战略管理的具体内容笔者已经在多篇文章里详细阐述过了，本文旨在通过与传统品牌管理的对比来揭示其深刻本质及独特之处，以帮助现代的品牌管理者以与时俱进的方式创新品牌之道。
从品牌战术到品牌战略
传统品牌管理模式带有浓厚的战术色彩，名曰“品牌”实际上处理的仍然不过是营销传播问题而已，这就是为什么“品牌经理”的工作内容和“营销经理”看起来没有太大分别的原因了。传统品牌管理一般并不介入经营战略的制定和实施，也没有明确的机制来确保最高管理层的密切关注以及相邻职能部门的充分协调，而是仅仅把品牌战略当做经营战略的某项下级子分支，仅仅将品牌管理视为组织内部某项孤立的功能管理，这种狭隘的战术视野其弊端相当严重(常规化/低层化/技术化)，不仅使得经营战略无法对品牌建设形成有力的支持，也无法在全公司范围内树立强烈的品牌导向，更无法为品牌建立长程健康可持续的竞争优势。
与之相比，品牌战略管理模式则反映出鲜明的战略导向，认为品牌是经营战略的核心，品牌资产是最有价值的企业资产，品牌优势是最可靠的竞争优势，所以只有对品牌进行战略性管理才能实现公司价值的最大化，这就是凯文凯勒和卡普菲尔不约而同将自己的观点称之为“Strategic Brand Management(战略品牌管理)”的原因了。正如“先知品牌”所言“品牌战略是经营战略的脸孔”，品牌战略究其本质是经营战略的外部化和显相化过程(经营战略是看不到的而品牌战略却能被感知)，是组织各种期望目标和各项经营活动上升到驱动层面的缩影和象征，卓越的品牌战略是以能够使得经营战略更加简化容易、更加聚焦关键也更加优化高效。
在品牌战略管理者看来，品牌战略和经营战略之间是平起平坐同等重要的关系，品牌战略赋予经营战略以外部认同，而经营战略则给予品牌战略以内部基础，品牌战略和经营战略需要相互支持和协调一致，优秀的品牌战略能够通过创造和利用相互关联、与众不同和充满活力的品牌/组合资产来实现和提升经营战略，而那些互不连贯、含混不清和缺乏价值的品牌战略则会导致经营战略受到严重削弱甚至以失败而告终，反过来也一样，经营战略的正确与否、到位与否也会决定品牌战略能走多远。除此之外，品牌战略和经营战略还需要相互启发和共同完善，经营战略一旦确立就会对品牌战略自然而然地提出了相应的要求，在品牌战略的制定过程中就必须围绕这些要求密切地做出响应、衔接和支持，这就能够让品牌战略更有针对性也更为周全，反之在经营战略还不够完善，某些重要的战略内容尚不明朗或者存在较大偏差的情况下，品牌战略也能够在经营战略匹配的过程中发挥启迪和纠偏的作用。
品牌战略管理模式要求深度地介入经营战略的制定和实施，以确保任何重大的决策行为都能够考虑对品牌的影响并有助于品牌的发展，各项战略举措无论是核心能力投资、多元化发展，还是并购重组、协同管理，都应该朝向能充分利用和提高品牌价值的方向来努力，当然品牌战略也必须具有独到眼光和远见卓识，能够了解组织的优劣势以及意图所在，不应轻率去承诺那些经营战略没有体现或表达的东西，因为没有基础设施支持的品牌战略不仅浪费资源而且非常危险，无法兑现的承诺比没有承诺还要糟糕。在某些情况下，品牌战略的高度甚至高于经营战略，因为品牌战略平台搭建能够有力地承载“五大界面”(利益关系者界面/价值活动界面/组合品牌界面/产品类别界面/区域市场界面)的顺利运作，从而帮助公司及其管理层实现其经营预期和管理目标，这就要求对经营战略作出调整以确保能够集中企业的优势资源和战略能力来创建强大的品牌价值，同时也要求企业所有的价值活动和围绕价值活动开展的投资、创新与再造都应持续致力于品牌价值的提升，另外也要求在组织内外部充分利用品牌的价值主张和影响力来打造企业未来的发展平台和关系平台，最终能以彻底的“公司品牌化”来驱动整体的公司价值。
从品牌形象到品牌资产
1955年大卫奥格威提出了“品牌形象说”——“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等的总和，同时也因消费者对其使用者的印象以及自身的体验而被界定”，此说一出遂在“品牌管理”和“形象管理”之间划上了等号，而后又有贝尔的“产品形象—提供者形象-—使用者形象”模型和奥美360°品牌管家的“收集资料—品牌检验—品牌探测—品牌写真—运用写真—品牌检核”操作，将传统品牌管理模式推到了无以复加的地步。
然而品牌形象仍然是一个战术性问题，首先品牌形象只是反映了顾客如何看待品牌，并不能揭示组织应如何定义品牌;其次品牌不仅仅是形象更是关系，除了创造有吸引力的形象之外，品牌还必须能够建立、巩固和加强顾客关系，很多时候顾客关系对品牌的重要性要远远超过形象呈现;最后品牌形象不过属于营销的范畴，单纯依靠品牌形象根本无法保证在经营上切实履行品牌承诺，因而无法真正令客户产生信任、满意和忠诚，只会导致出现空有形象而缺乏实质内容的虚弱品牌。
相比来说，品牌战略管理模式更重视品牌资产(不仅要管理品牌形象更要建立品牌资产)，如上所言品牌形象是战术性问题是局部运作是短期效应，通常可以交给品牌经理所领导的营销团队来处理，而品牌资产却是战略性问题是全局运作是长期效应：首先品牌资产能够更好地吸引新顾客和留住老顾客同时有条件采取溢价定价，是企业长期利润发展的重要基础;其次品牌资产不仅能与顾客深度共鸣还能与竞争对手形成显着的区隔，这种战略性的差异点能够通过认知障碍造就竞争壁垒，能够帮助企业获取持续性的竞争优势;最后品牌资产能够作为增长平台以实现多样化经营，并且能够通过横向管理来提高业务组合的协同效应，是企业未来发展的关键驱动。品牌资产是如此的重要，所以必须交由企业的最高管理层亲自决策和主动推进。
传统的品牌管理由于以品牌形象为核心，所以通常会关注像销售、增长率和市场份额这类短期指标，尽管偶尔也会象征地去关注一下品牌知名度、客户满意度这样的长期指标，但由于缺乏真正的动力最后也只能是蜻蜓点水浅尝辄止，品牌的长期成效并不能得到确保。
相反品牌战略管理则是以品牌资产为核心来建立全方位的绩效评估体系，将反映品牌资产的几个要素如品牌意识、忠诚度、品质认知和品牌联想等确定为品牌绩效的衡量指标，以评判品牌战略是否在创造价值、对品牌的投资是否有预期的回报、品牌/品牌组合的真实强度与获利能力、以及品牌努力与品牌实际成长需求是否相适应，在此基础上再与销售、增长率和市场份额这类短期指标结合在一起，就能够更为全面的进行绩效管理了。
从顾客到利益相关者
传统品牌管理模式视品牌为纯粹的消费者导向，认为品牌的针对对象和作用范围只是顾客以及为顾客服务的渠道(间接顾客)，这也是“品牌营销”一词的来由了，无论是4P、4C、4R诸理念都不能脱此窠臼，传统品牌管理被诟病为缺乏战略性也正是因为如此。传统品牌管理既不关心资本市场上投资者对品牌的认知和态度，也不涉及组织内部如何统一方向和协调一致进行品牌奋斗，更没考虑到在社会公众心目中建立社会责任形象对企业长期发展的帮助，而这些战略性议题正是最高管理层念念不忘时时在心的，传统品牌管理却不能提供相应的解决方案，其结果自然是科特勒老先生所抱怨的“首席营销官的办公室永远离首席执行官最远”。
品牌战略管理模式则认为“海纳百川有容乃大”，顾客只不过是众多需要倾听的呼声中的一种，完整的品牌战略应该能够满足不同利益关系者的期望，不仅需要面对客户(直接用户/间接用户)，还需要面对股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、合作伙伴等利益关系主体，单纯的“消费者是上帝”是片面和偏颇的。对于品牌战略管理者而言，组织的可持续性健康发展不仅取决于在市场上获得优势的地位以及与顾客建立亲密的关系，还取决于利益相关者是否满意并支持公司的战略和行动，股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、供应业者、渠道业者、商业伙伴这些利益相关者的态度和行为能够深深地影响公司价值的实现。
所以识别并管理利益相关者的期望是品牌战略管理成败的关键，必须将视野从顾客扩宽到以公众、投资者和员工为重点的利益关系群体，不仅要注重以顾客为中心的承诺，也要考虑整体利益关系者的期望。必须深入了解他们有代表性的需求和行为特征，在此基础上才能为不同的利益关系群体开发独立的体验架构(需要更加平衡的体验管理)，向其传递能与之共鸣同时又具备竞争力的元素从而建立起巩固的关系。在长期的利益相关者关系管理中，既要注意到不同主体的需求差别，在品牌远景、品牌识别、品牌体验和品牌回报等方面充分满足他们的利益诉求，这样才能够吸引到更多的、更优秀的和更主动参与的利益相关者为公司创造长期价值;同时也要注意到对不同主体进行期望整合，要确保对所有的利益相关群体提供连贯的信息和统一的表达从而使其相互影响相互作用，只有顾客和主要利益关系者对价值的见解协调一致，才能协调一致地执行品牌战略，才能打造完整统一的品牌。
从品牌目标到品牌远景
传统的品牌管理通?；峤放平ㄉ杌疃哪勘曛赶?ldquo;领导者”，然而所谓的“领导者”起码包括十多种不同的涵义，从“实力”、“权威”到“突破极限”、“远大抱负”等等不一而足，如此之笼统、空泛和容易产生歧义显然是无法执行的，这种不能切实产生指导作用的目标又要来何用?更有甚者居然将市场份额作为品牌创建目标，认为对市场份额的追逐能够有效地指引企业去积累和提升品牌价值，然而顺理成章的背后却埋藏着极大的谬误：首先市场份额仅仅反映结果而不反映过程，市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长;其次市场份额仅仅代表过去而不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值，所以这样的品牌目标也注定不能起到战略指挥的作用。
品牌战略管理则极其重视品牌远景这一环节，通过品牌远景对整个组织的品牌战略体制进行“立宪”，清楚界定品牌的现存价值、未来前景以及信念准则，明确告诉包括顾客、股东和员工在内的所有利益关系者“三个代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表从今天到明天的努力?对品牌战略管理者而言，品牌远景是品牌战略的最高纲领，不仅被用来统率一切对内对外的品牌价值管理计划，而且也用于协调一致各种利益关系群体的期望，从而能够增进品牌在动态变化的环境中保持焦点和价值的能力，从容不迫地应对竞争和变化的挑战。
相反如果在品牌战略管理的整体构架中缺少品牌远景这一环或者缺乏明确而正确的远景内容，就会造成品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化传统的不良后果，不仅会使品牌战略面临“通往任何地方的任何道路”而随波逐流的困境，而且会使利益关系群体在不了解品牌企图的情况下展开“阶级斗争”。
从品牌定位到品牌识别
自上世纪七十年代里斯和特劳特提出“品牌定位说”以来，“定位才能上位，不定位就让位”的观念就颇为风行，“心智的战争”遂成为传统品牌管理模式的关窍所在，传统的品牌管理视定位为品牌战略的内核(很多人甚至认为定位等于品牌精髓/核心价值)，定位既是品牌分析诊断的收束，又是营销组合和品牌沟通的发端，在整体品牌规划流程中扮演着承上启下、统领全局的中枢角色。所以传统品牌管理模式在某种程度上不过是更为复杂也更为精巧的“定位管理”模式，如奥美“品牌管家”中最重要的环节“品牌写真”实际上就是“定位声明”，而宝洁“品牌经理制”更是围绕着“差异化定位”做文章，然而定位真的是“品牌之源”吗?
不是的!首先品牌定位只是品牌识别的一部分而已，并不能完整地描绘和展现品牌的丰富内涵，自然也就不可能使消费者对品牌产生全面和透彻的认知，“管中窥豹”总非“全豹”;其次品牌定位是沟通模型，是为了履行传播职责从品牌识别中选取的优先因素，所以只能指导外部品牌建设却不能指导内部品牌建设，只能指导营销活动却不能指导经营活动;最后品牌定位可能会导致品牌资产的不平衡，由于定位的焦点在于寻找和保持差异，必须选择一个消费者重视但尚未被竞争者占据的位置，所以即便品牌识别的某些内容很重要但如果无法体现出差别优势的话，就会被排除在定位之外，长此以往品牌管理者会把注意力放在如何对目标顾客形成心理震撼上(买椟还珠?)，而忽视了真正的决胜因素是如何创建丰富而均衡的品牌资产。
然而在新兴的品牌战略管理模式中，品牌识别却是品牌战略中最为关键的内容之一，被用来推动几乎所有的品牌建设活动，无论是外部品牌活动还是内部品牌活动，也无论是单体品牌管理还是品牌组合管理。因为品牌识别不仅能够将品牌所希望体现出的东西具体化明确化，帮助品牌战略做到有的放矢行之有效;而且能够通过价值主张与顾客实现深度共鸣，通过品牌定位与竞争者形成显着差异，从而使得品牌在市场上获得有利的价值地位;当然更重要的是品牌识别能够衔接经营策略，品牌识别不仅能够指导品牌建设活动，还能指导企业方方面面的价值活动，比如品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，所以品牌识别必须能体现出企业的这种投资意愿。
与品牌定位相比，品牌识别有更强大的战略功能(尽管某些功能是两者所共有的)：首先品牌识别能够驱动品牌形象使其按照管理预期实现，而不至于出现形象与组织预期相背离的情况(这意味着品牌战略失败);其次品牌识别能够积累品牌资产(因为品牌资产中最重要的部分之一就是品牌联想)，品牌识别通过高效且富有创造性的体验活动将会形成均衡而丰富的品牌资产;再次品牌识别能够建立、巩固和加强顾客关系，品牌识别不仅通过向顾客承诺提供功能性、情感性或自我表达性利益，而且通过向其品牌提供可信度来创造关系价值;又次品牌识别能够吸引多重利益主体，品牌定位只能作用于顾客市场而品牌识别却能作用于非顾客市场，品牌识别不仅能够承诺投资者以丰厚稳健的长期回报，而且能够承诺社会以良好尽责的“企业公民”行为，还能够承诺员工以更好的工作体验和个人成长;最后品牌识别能够实现协同性和杠杆力，我们知道品牌定位是最忌讳品牌延伸的，但品牌识别却能够在多个产品市场发挥影响，不仅能够通过积极的联想转移来推动新业务的发展，而且能够在不同的业务背景之间实现联想的协调和增值。
从品牌传播到品牌体验
由于传统品牌管理模式视“品牌管理”为“形象管理”，所以倾向于从传播的角度为品牌战略提供解决方案，无论是奥美的“品牌管家”，还是智威汤逊的“品牌全营销”、精信的“品牌个性/未来”、麦肯的“品牌印记”、达彼思的“品牌轮盘”、达美高的“领导品牌”、电通的“品牌蜂窝”和李奥贝纳的“品牌信任”这些所谓的“品牌管理模型”究其本质都不过只是“品牌传播模型”而已。
唐舒尔茨有句名言“营销即传播”，其实他的言外之意品牌也是传播，受此影响，传统的品牌管理人往往只是传播管理人而已，主要的注意力都集中于传播活动的策划、协作和调度，尽管今天的传播已经不是普通传播而是“整合营销传播”，通常会运用广告、销售促进、公共关系、直效营销、网络等多种传播工具，但由于各传播载体会受到相异视角和目标的不同组织与个人的控制和影响，确定有效的传播组合并进行高度的协调整合是极其困难的挑战，所以为了简化工作的难度，最终还是会走上以大众媒体的广告运动为核心，再点缀以若干辅助的传播计划的道路，所以毫不奇怪，奥美会宣称“只要利用两种以上的传播载具就可以叫做整合营销传播”。
然而品牌战略管理则认为基于“信息-价值-关系”的品牌体验才是真正的解决之道(涉及到品牌战略实施方面)，只有品牌体验才能响应在复杂环境下创建有效的品牌识别和建立品牌聚焦型组织的终极需要，创造强有力的“体验世界”是对每个强势品牌的必然要求。因此，品牌战略管理者是当仁不让的体验团队领袖，不仅对战略谙熟于心成竹在胸，而且能够像世界级指挥家一样灵活自如地引导所有的体验活动，围绕品牌战略目标奏出华彩和谐的乐章，将针对性和协同性完美地结合在一起吹出高效率的号角。
品牌体验无论在战略深度还是广度上都远远超过品牌传播，一个典型的品牌体验架构会包括产品体验、服务体验、价格体验、空间体验、直效体验、网络体验、广告体验、促销体验、公共关系体验、活动体验、客户关系体验这十一种体验组合，从这里我们可以清楚地发现传播组合只是体验组合中的一小部分，而且在很多情况下甚至也不是最重要的组成部分，因为单纯的传播倾向于扮演向客户传递信息的角色，而很难扮演向客户提供价值以及创造关系的角色，而这恰恰正是品牌最有声有色的地方，正是因为忽视两者之间的重大差别，很多品牌空有动人的形象却无实质的内容。
但这还不是品牌体验最激动人心之处，更值得强调的是，由于品牌(特别是公司品牌)不单要面向客户还要面向更为广泛的利益相关群体(如股东、员工、政府、公众、商业伙伴等)，所以品牌体验不仅包括上述面向市场的客户体验型态之外，还包括包括面向利益关系者的广谱体验型态，如针对股东的财经体验、针对公众的社会责任体验以及针对内部员工的文化体验等，这类广谱体验的重要程度绝对不亚于客户体验，其成败时时牵动着公司董事会和首席官团队的思虑，另外品牌体验不仅要求对利益关系者进行主动交流(亦即纵向体验)，也要求促成利益关系者之间的互动交流(亦即横向体验)，而这一切都是营销传播从未涉足也无能为力的领域。
从具体品牌到品牌网络
传统的品牌管理通常将视野集中于某个具体品牌上面(通常是产品品牌)，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，似乎品牌资产只能以产品的形式出现，也只能通过产品管理来推进品牌管理，这就是我们把传统品牌管理称之为 “品牌近视眼”的原因了(其危害性不次于莱维特的经典说法“营销近视症”)，这种鼠目寸光只盯着产品中蕴藏的品牌资产，却看不到那些不以产品的形式出现的品牌资产，当然更谈不上去发掘、关联和利用这些宝贵的潜在品牌资源了。
而品牌战略管理模式则认为应该用更深广的视野来进行品牌管理，由于品牌资产分布的广泛性和表现的多样性，每一个品牌本质上都是一套品牌网络(包括投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌)，前台或许是一个具体的可视的产品品牌，后台则一定是一套泛化的潜藏的品牌网络，只有管理好作为后台的整个品牌网络，作为前台的产品品牌才有可能被管好，孤立地管理产品品牌是没有办法真正管好的(基于产品品牌的品牌识别和品牌体验并不是最终和唯一的解决之道)，品牌网络极大地拓宽了品牌管理的领域，能够提供全方位创建强势品牌的蓝图，产品品牌的建设也可以从品牌网络中获得取之不尽、用之不绝的动力。
更为重要的是，品牌网络由于提供了绕过产品品牌来创建品牌价值的解决方案，所以对传统品牌管理的思维和方法是一种颠覆，我们知道任何一个品牌都存在着自身无法或很难弥补的资产/识别缺陷，这不是增加投资或者改善运营就能够予以解决的，这种情况下有针对性的品牌网络投资就能够帮助产品品牌完成原本由于自身缺陷所不可能完成的任务，因为网络要素的品牌资产能够通过积极主动的管理转移给目标品牌，从而达到加强/改变原有的资产价值或者为其创造新的资产价值的目的。
品牌战略管理者会将品牌网络与产品品牌同等看待、一体对待，同样也会为品牌网络制定品牌战略、设计品牌识别、安排品牌管理人员和预算、实施品牌体验的计划和活动、发展品牌延伸、进行品牌资产的评价等，不过由于某些品牌网络资产其产权并不归组织所有(最显着的是联合品牌)，需要进行跨边界的品牌管理，管理企业之外的品牌资产，这也是传统品牌管理很少涉及的内容，新课题需要新解决。
